阿爾迪(ALDI)

阿爾迪(ALDI)

ALDI開啟線下“貨找人”時代

默認分類felix 發表了文章 • 0 個評論 • 10 次浏覽 • 2019-09-24 14:23 • 來自相關話題

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ALDI開啟線下“貨找人”時代

原創: 商觀


ALDI(奧樂齊)于中國上海開出的首批兩家門店,越看越震撼。

它的背後意義不在于判斷ALDI于中國能不能成功,而在于中國商業的一個新時代開啟。

這個時代在線上線下有不同的名詞來描述,但說的其實是同一件事。

就是一個“貨找人”、一個精選時代的來臨。

按羅森中國區副總裁張晟的話說,就是當下無論新零售,還是傳統零售,都面臨一個瓶頸:“自有品牌+買手制+極緻供應鍊”的挑戰。

在線上出現了很多“嚴選”,出現了拼團的“貨找人”——讓顧客承擔買手職能來尋找消費群,以及中心化電商平台的“千人千面”,這些作為的背後努力方向都是“精選”。但是他們的挑戰也很大,比如“嚴選”的品項越做越多,出現了大量庫存。

ALDI則為線下實體零售業,給出了一個自有品牌+買手制+極緻供應鍊的答案,一個“精選”的路徑。由于當下中國消費零售的主體仍在線下,ALDI又是貼近社區,代表未來的小業态經營,所以,ALDI在中國的探索,可能為中國線下零售業帶來革命的“火種”。

說它是火種,是因為“精選”要比擴品、“一站式購齊”難得多。零售要做減法更難,也更具門檻價值。很多零售商隻要精選,客流就下降。

價格屠夫

做高性價比,ALDI橫掃全球是通過三條核心商品線——自有品牌商品、市場上二三線品牌、每周特價商品。由此,實現ALDI的低價形象:比一般超市低35-40%,比沃爾瑪低15-25%。

走訪奧樂齊上海兩家店,《商業觀察家》認為,奧樂齊在食品、鮮食、日雜用品等品類上展現了價格競争力,非标的生鮮“四品”(肉、蔬菜、水果、水産)暫稍顯平平。由此,也令得我們很期待,奧樂齊後期在生鮮領域的突破。

奧樂齊上海門店,蔬菜54個單品,水果30多個單品,包括常用食材和部分季節商品,價格帶以20元為主,主要以小包裝為主。蔬菜水果都是預包裝,商品鮮度很好,但價格一般。三文魚都是未切片的簡易包裝,做到價格低。水産以冷凍為主。與其它冷凍食品比如冰淇淋一起陳列在立體冷櫃裡。肉品以350克-400克小包裝為主。整體生鮮區陳列面積有限,水産與豬肉、牛肉陳列在一組冷櫃中。

整體來看,奧樂齊給中國零售商上的第一課,應該叫正确認識自有品牌。

奧樂齊貨品大部分是自有品牌,表現出了三個層面的競争力。

一是品類寬,做自有品牌都能覆蓋消費者日常生活的80%以上需求,這些大部分都是獨有商品。由于能覆蓋消費者日常生活,奧樂齊其實是在打造生活方式的整體升級。

二是,品質優,奧樂齊有一套成熟的驗廠驗貨體系。跟供應商是建立長期合作關系。《商業觀察家》試用奧樂齊從休閑食品到調味品到日化商品。從我們的體驗看,質量很好。我們在用其他零售商的一些自有品牌商品時,很多都用不下去。比如挂面等,跟市場同類消費品牌産品一比,口感、質量都差了很多。

三是,買手精選能力。看奧樂齊的自有品牌商品,還是覺得有些驚喜,它做自有品牌對本地消費需求的理解能力,甚至,比很多本土零售商都好的。奧樂齊會有專家團隊盲測商品。

國内商超整個自有品牌商品的發展則尚處于起步階段,商超的自有商品,很大程度上被認為是“價廉質廉”的貼牌産品,主要是作為擡利的手段。

奧樂齊上海兩家門店,單店1300多個SKU,商品外包裝盒(袋)上注明“本産品由ALDI奧樂齊專賣”的定制商品、和原裝進口的ALDI自有品牌商品,覆蓋了店内全品類。僅有少部分貨架陳列TOP品牌商的通路貨。比如可口可樂、百事可樂、歐萊雅、寶潔、花王、洋河、雲南白藥、樂事薯片等。

大部分商品的小分類,奧樂齊都隻提供一個品牌。選擇一家廠商合作獨家定制、專賣,找不到第二個品牌。隻在啤酒等少數商品上,提供兩三個價格帶的選擇。定制專賣商品系列價格比較統一。

從顧客端來看,這是真正為消費者做出了“精選”。幫助消費者省去了挑選的時間。商家端看,一家工廠供應整個品類,更能以單品規模量競争成本。

奧樂齊食品類、日用洗護類、調味料等諸多核心自有商品,和上海的商超、線上電商平台對比,都還是有價格上的誠意和競争力。比如550ml飲用純淨水售價1元,4L飲用純淨水售價6元,都比同類市場瓶裝水農夫山泉、怡寶等便宜35-40%。ALDI原裝進口的澳洲純牛奶1L售價隻要8元。比如,調味料領域,醬油一般是超市不敢自己做自有品牌的,不敢下架一家獨大的海天醬油,提費則是想都别想。海天醬油各種500ml裝售價都在9.5元-11.9元。奧樂齊的醬油則是自有品牌,500ml特級釀造醬油售價8元。

奧樂齊的日化用品也是如此,自有品牌洗發水、沐浴露的香味,選取的是祖馬龍旗下最受歡迎的香氛氣味,定價在29-39元。售價15元的Friscodent系列牙膏。咖啡自有品牌EXpressi靈感取自于雀巢膠囊咖啡機,售價僅為雀巢的一半左右。

這類價格優勢明顯的自有品牌進口商品、定制專賣商品,其實可以舉出非常多例子。

重點是奧樂齊的定制專賣商品不是隻打“低價牌”,很重視品質、安全的宣導。

以雞蛋為例。

雞蛋,通常是一家超市的引流“大器”。很多超市都會拿雞蛋做低價促銷,或做“拉新”,雞蛋也是價格幾乎打到了比較透明的程度。奧樂齊上海店蛋類三層貨櫃隻做了兩款商品,一個是雞蛋,一個是鹹鴨蛋,作為夏季銷量較大的應季商品陳列在底層。雞蛋占據兩層貨櫃,10枚裝450克重的保潔鮮雞蛋陳列在了第一層,售價10.90元;最便宜的12枚540克營養谷物蛋售價9.9元,陳列在中間第二層,用紅色電子價簽突出“本周特價”。對比盒馬定價最低的日日鮮雞蛋,400g8枚裝初産柴雞蛋9.9元,營養谷物蛋318克6枚裝盒馬售價是8.9元。叮咚買菜的叮咚安心蛋8枚12.80元。也就是說奧樂齊的特價雞蛋要比市面上便宜40-50%。

9.9元12枚裝的營養谷物蛋,價格打到了最低,但不會讓消費者覺得低價低質。“紫外線滅菌,清洗塗膜。雞種安心、雞糧安心、喂養安心、潔淨安心、追溯安心”,每一款商品上都有二維碼,包括對飼養的水源都有表述:“天然深層地下水飼養,來自蛋雞全産業鍊農場自産”,強調是營養健康的好雞蛋。

對比來看,《商業觀察家》看到國内商超的自有品牌商品開發,則無法做商品功能的分級,大都隻能做到以包裝、規格來做系列開發。

這其實體現的是奧樂齊的供應鍊和自有品牌運營能力。

奧樂齊自有商品的低價來自:去除不必要的花哨包裝,與供應商建立長期合作以穩定價格,精選商品實現提高周轉,減少庫存和人員開支。做自有、定制專賣商品。為此積累下百年經驗的品控能力、驗廠标準能力等一套供應鍊能力

在奧樂齊專賣商品外包裝上标注的生産廠商名稱,基本上是一些名不見經傳的、來自二三線城市的中小工廠。比如生鮮和主食,奧樂齊上海門店的專賣産品大部分供應合作廠商都是來自南通、上海周邊郊區縣。食品、日化則是來自全國各地二三線城市,比如香腸來自河南駐馬店,調味料來自山東臨沂,大米來自東北。

國内零售商做自有品牌商品則有難度。一是不懂消費者,沒有買手能力,因為剛從聯營二房東轉型而來。二是國内商超進場費、陳列費、廠家促銷員為主的一整套傳統KA渠道促銷費用制支撐的前後台盈利模式缺乏自有品牌生長的土壤。

用一位零售業老總的話說,“就算把超市的自有品牌商品做到了價格極緻,店内那麼多廠家促銷員,他會讓你的自有品牌賣好嗎?”

運營

除了商品力展現的供應鍊能力,奧樂齊展示了一家實體店的生意可以通過運營的精細化做到極緻。

在一些零售業内人士眼中,奧樂齊上海門店在精細化運營上已經做到極緻,基本将成本管控到了每一個環節。

比如,定制商品割箱式陳列、蔬菜水果全部用物流周轉筐陳列是被提及較多的。奧樂齊的生鮮商品基本都是用周轉筐直接陳列。周轉筐在物流配送中心已經過标準化裝筐,不需要經過人手,直接到店陳列。

店内則可以看到很多簡化人工作業的内容。

奧樂齊自有品牌、專賣商品外包裝上大都擁有兩個或兩個以上的條形碼,比如薯條等膨化零食甚至是側面一整條都是條形碼。為的是收銀員無論從哪個角度拿起商品都能最快看到條形碼,完成掃碼收銀,提高收銀效率。

成本管控到極緻的一個細節是:以奧樂齊門店蔬果貨架的促銷端架來看,其是明确了促銷貨架的斜面假底可以移動,非促銷貨架假底固定。這樣在常置性商品做輪轉延伸或特賣促銷時,可以最大程度減少門店的上貨頻次、減少人工操作,也減少物料的損耗。

斜面假底可以移動,意味着想促銷出量的時候,可以大規模把量擺起來,減少上貨頻次、減少人工;平時正常售賣就固定假底,不會出現把假底拿掉後找不到的物料損耗。

業内人士認為,從奧樂齊門店前端來看,後期随着門店複制展開規模,後期員工會非常少,少到1家門店不超過4-5人。

精選

滿足消費者每日生活所需,到底需要多少商品,需要一家多大的店面?中國零售業過去一直是在追求“大而全”上做盡了文章,卻讓消費者和商家兩頭都“叫累”。

奧樂齊的答案是500多平米,1100-1300多支SKU。隻有标準大賣場的1/10到1/5,但奧樂齊集中了高複購率和家庭消費占比大的商品。每個品類分類可能隻有一個品牌,但基本可以滿足消費者日常生活所需。

即食即烹、水果蔬菜、肉禽蛋類、休閑零食、酒水飲料、乳飲沖調、家清百貨、糧油調味等日常生活高頻所需全部覆蓋。在德國,ALDI的“特賣商品”功能強大,是要起着輪轉、延伸到“非食品”品類的商品動态補充,比如電器、百貨、服飾、戶外、家裝、園藝、文具、工具等店内日常不做的常規性品類會采取“特賣爆品”的形式做延伸。這使得一家500多平米的奧樂齊門店,能因為特賣主題和場景的輪轉、疊代更新,而完成堪比專賣店的購物需求。

小業态店,意味着要高頻。幾乎所有的小業态店都圍繞消費者的“一日三餐”、日常生活所需。由此,需要一定比例的生鮮功能。生鮮商品和日常生活所需商品,無疑都需要價格親民、平價低價。奧樂齊的解題是自有品牌、專賣商品成為引流和聚客的目的性流量品類。

奧樂齊的解題,“精選品類”背後其實是完全不同的零售經營能力。需要對消費者需求的精準把控,和對選品、開發商品、驗廠等一整套供應鍊的能力。

由于能自控供應鍊,自己選品,奧樂齊能在小面積店鋪内真正做到“小而全”。這與中國過去的“大而全”的大賣場零售是完全不同的理念和模式。

一些零售業内人士直言,奧樂齊上海門店,核心在于商品力的打造,這是一套全新的不同于中國零售業以費用制驅動的大賣場KA渠道的手法,于是,給消費者呈現出的差别也是如同“恒河兩岸的區别”。

盡管奧樂齊中國門店在蔬、果、肉、水産等生鮮領域表現一般,尚未展露與其食品、鮮食、非食等領域的低價折扣的“價格屠夫”的一面,但畢竟是首批門店的測試。在華的全新體系的供應鍊打造需要時間積累,尤其是本地化的生鮮供應鍊。

奧樂齊售賣的生鮮商品都是基本款。海外市場,奧樂齊的生鮮隻要滿足居民日常烹饪所需的基本原料即可,本身西式餐飲沒有太多的精細加工分類。在奧樂齊上海門店,奧樂齊已經開始兼顧到中國餐飲烹饪的複雜程度,及中國飲食精細化、對食材挑剔的需求。

本身模式上對生鮮的定位有所差異。大賣場、生鮮店都是将生鮮做引流,食百來賺毛利,由此生鮮會做得更極緻,甚至商超的生鮮已經進化到與農貿市場“争客流”的階段。

不過,看得到奧樂齊在努力變化。在開店1個月後,《商業觀察家》看到,奧樂齊店内豬肉的陳列面積,開始超過牛肉和水産。其次,奧樂齊店内的豬肉做了很匹配中國消費者烹饪習慣的細分。

由“奧樂齊中國專賣”的豬肉,做的是優質黑豬肉。由奧樂齊專賣的黑豬肉品類是引進沙烏頭黑毛豬,品類細分為10個單品,分别按豬夾心肉、小排、大排、五花、後腿5個黑豬肉單品;新鮮豬肉單品更多,到了10個,分類更細:帶皮豬後腿、切片豬大排、帶皮豬五花、豬肉糜、豬爪、豬湯骨、帶皮豬肘、豬肋排、豬小排、帶皮豬前腿。豬肉每份都在350克-450克重之間。價格每份以18-20元左右居多。雞肉,則隻有專賣的冰鮮黃羽雞、雞翅中、雞爪、雞翅根、琵琶腿、雞胸肉6個單品。

同時,很值得一提的是,奧樂齊對生鮮的理解是更強化了即食熟食、主食,這是奧樂齊上海門店特色很突出的部分。

以便當為例,尤其在奧樂齊上海靜安體育中心店體現明顯,這家店區别于奧樂齊上海闵行店周邊以上海本地拆遷戶、本地居民為主,是個外籍人士、年輕人、寫字樓白領聚集的商圈店,由此這家門店進門就是便當、三明治、沙拉、果汁、甜點的島櫃,給予了不亞于便利店的中式、西式的早中午晚餐及下午茶的豐富選擇。提供的便當主食有法式烤雞餐、德式豬肘酸菜炖土豆、意式肉丸烤蔬菜、印度式咖喱雞肉飯等30款便當産品。也有适合當下年輕人及全國無辣不歡的川味小龍蝦三明治和便當。便當、沙拉、三明治等鮮食價格帶與便利店便當持平,口味品類比便利店更豐富,一半西式,一半中式。臨近保質期的“五折”标簽看上去都不失品質感。蔬菜水果預包裝,肉類水産都隻有基本款,但加重熟食、主食鮮食來看,奧樂齊似乎對抓住“不做飯”的年輕客群更感興趣。

輪轉

美國哈佛商學院零售專家M·麥克爾教授提出過著名的“零售輪轉理論”(Wheel & Retailing ),即零售業的業态變革有一個周期性的像車輪一樣的發展規律。

推動零售業态如車輪般滾滾向前變革的内動力一直未改變,那就是零售業的革新者都是以低成本、低毛利、低價格替代舊業态。“成本領先戰略”是所有成功零售業的通用武器。

大賣場、折扣店、倉儲式商店的疊代,都是沿着這一規律發展起來。

大賣場曾是中國零售市場的主流業态,但由于“成本領先戰略”武器的日漸鈍化,在購物便利性及性價比上,與消費者的真實需求漸行漸遠。可例證的是,大賣場曾經寸草不生的“3公裡死亡圈”内,相繼複蘇雜貨店、水果店、專業店等小業态。正是大賣場喪失了價格和便利的優勢。

大賣場過去都靠“一站式、大而全”集客,但現在中心商圈商業逐漸飽和,城市人口結構與消費習慣的變化,工作節奏加快,消費已經進入個性化時代,年輕人不再囤貨,目的性購買在減少,在浩如煙海的上萬個sku中去尋找自己要的商品似乎是上一代的購物方式。現在的消費者,更需求“就近購買”。全球零售業都有越來越小型化、精細化的趨勢。

在大賣場,不僅現在消費者需要支付層層加價的KA渠道的溢價商品,整體仍是需要在浩如煙海的商品中去大海撈針般尋找自己的商品,而現在的年輕消費者已經沒有耐心去找商品,他們更需要商品來找人。

奧樂齊是“貨找人”的理念,每一個品類都是經過奧樂齊精選過的品類,消費者不用費心選擇,隻顧相信奧樂齊,時間本身有成本價值,而奧樂齊還是“好貨不貴”的高性價比的商品,如此時間的累積就是顧客忠誠度和黏性的養成——隻有“精選”,才能以單品起量競争成本;隻有做出成本優勢,才能許顧客以低價折扣。顧客被“性價比”黏住,才能還以商業的成功。

奧樂齊,背後不僅是超市由大到小、如何做減法,本質是整套費用制盈利模式的切割。從這個意義上來說,奧樂齊的到來,目前還看似不起眼的兩家小店面,我們卻分明看到一場商業變革的潮水正在席卷而來。


Aldi阿爾迪中國首批兩家将于6月7日在上海正式開業

默認分類明浩 回複了問題 • 2 人關注 • 2 個回複 • 288 次浏覽 • 2019-06-03 09:21 • 來自相關話題

Aldi和Lidl的倉庫員工配置情況

默認分類felix 發表了文章 • 0 個評論 • 110 次浏覽 • 2017-10-17 09:21 • 來自相關話題

87979平方米----400個職位 57971平方米----500個職位 兩個業态類型相近的物流中心,職位配置差距還比較大啊   Aldi plans 947,000 sq ft Bedford DC,The ...查看全部
87979平方米----400個職位
57971平方米----500個職位
兩個業态類型相近的物流中心,職位配置差距還比較大啊
 
Aldi plans 947,000 sq ft Bedford DC,The £75 million site would be the budget supermarket chain’s twelfth operational UK distribution centre. The facility would create 400 jobs if approved.
 
Lidl UK is planning to build a 754,000 sq ft regional distribution centre in Peterborough. The new site will be the budget supermarket retailer’s 15th and largest site in the UK.

[Lidl to build 624,000 sq ft Eurocentral DC] The new warehouse is predicted to create up to 500 new jobs. It is part of the retailer’s plan to invest £1.45 billion in the UK
 
Budget supermarket retailer Lidl is to open a £70 million, 628,000 sq ft distribution centre at the iPort development in Doncaster. The South Yorkshire based site will be the retailer’s 13th UK warehouse, and is part of a six million sq ft Verdion logistics scheme.

Aldi配送中心的文化

案例庫felix 發表了文章 • 0 個評論 • 104 次浏覽 • 2017-09-18 14:03 • 來自相關話題

Not just anyone can walk into one of our Regional Distribution Centres and get to work. You need to love getting both the big and ...查看全部
Not just anyone can walk into one of our Regional Distribution Centres and get to work. You need to love getting both the big and little jobs done and have a ‘get on with it’ attitude that makes everything run beautifully. If you do, we’re sure you’ll find the perfect home for your fabulous skills. But whichever area you join, we will say this: there is an ‘Aldi type’. 
 
Order Pickers Required for a new distribution centre in Cardiff. Aldi is one of the fastest growing supermarkets in the world and now has over 640 UK stores. They have just finished the building of a brand new Regional Distribution Centre in Cardiff and we are now recruiting Warehouse Pickers to work in the Fresh Produce Section. This is a fantastic opportunity to join an award-winning retailer at their newest and largest UK Distribution Centre. Aldi is recognised as an excellent employer and has a fantastic culture which provides stability, security and the opportunity to progress. As an Order Picker, your role will be to achieve service levels at all times, whilst contributing to an efficient and co-operative working environment, optimum productivity and minimal inventory loss. Receiving instructions through a headset, you will 'pick' stock for specific stores and load it onto pallets. You ensure that full pallets are secured, clearly marked with the correct store code and all the paperwork is accurate. Pallets are then cling-wrapped before passing through designated lanes for loading onto lorries and being delivered to stores. Our Order Pickers comment on the great team spirit that makes working at Aldi different from anywhere else. The role has variety and responsibility.

阿爾迪的物流體系

默認分類felix 發表了文章 • 1 個評論 • 200 次浏覽 • 2017-09-09 12:27 • 來自相關話題

速遞式分銷體系,大幅縮減倉儲/ 物流成本 ...查看全部
速遞式分銷體系,大幅縮減倉儲/ 物流成本


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阿爾迪的物流部門由多個分銷中心組成,每個分銷中心負責 60-80 家店的貨物供應;
 Aldi(阿爾迪)的物流體系很特别,配送半徑才50公裡,在這個距離大約開50-80家門店。每個配送中心的面積在2.5-4萬平米左右,有20個以上的收貨月台和20個以上的發貨月台,對門店的配送占比為95%。 這是早期的倉庫内運作情況。 開始用上語音揀貨了 。 揀貨車都是雙托盤長叉,揀貨效率較高。
南北兩大集團在德國分别擁有 31/35 家區域子公司,每家子公司至少配備 1 個分銷中心,這個結構反映了阿爾迪追求簡單、反對集中的訴求。


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分銷中心采用中心輻射型(hub-and-spoke)分配系統,為方圓 40 千米(德國境内)或 90千米(全球平均)範圍内門店供應貨物。
 
供應商承擔通往分銷中心的貨物運輸,但約 5%的商品會直接送往門店,其中一部分甚至用不封口的盒子裝運,以便立即出售; 
 
分銷中心與門店之間的配送由阿爾迪自有物流團隊(包括 1620 輛卡車)完成。快速的響應模式加上較少商品種類使得物流、倉儲成本大幅縮減。

倉庫内部


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作者:新财富Plus

阿爾迪的新零售 從隻放一隻羊談起

默認分類felix 發表了文章 • 0 個評論 • 129 次浏覽 • 2017-09-09 12:18 • 來自相關話題

經常會遇到朋友問我,什麼是新零售,新零售和原來的零售有什麼不同? 我也經常面對各位創業者介紹BP,稱自己做的是消費升級或新零售項目,我更經常在各類風投會議或論壇上聽到各類專家的新零售報告,全渠道、人貨場、平台化、數字改造、IP商品、高 ...查看全部
經常會遇到朋友問我,什麼是新零售,新零售和原來的零售有什麼不同?

我也經常面對各位創業者介紹BP,稱自己做的是消費升級或新零售項目,我更經常在各類風投會議或論壇上聽到各類專家的新零售報告,全渠道、人貨場、平台化、數字改造、IP商品、高毛利、前置倉、工匠制造、智能設備、無人店、合夥人、共享經濟…各類眼花缭亂的名字和技術充斥在新零售的風口中,聽的多了,我才發現,新零售可能就是一個大筐,凡是非傳統零售用的詞都可以往裡裝,裝得多了,就深奧了。

當然,不排除部分理念、技術可能是新零售的要素或表現之一,但我們必須清楚,什麼才是零售真正的本質?什麼才是傳統零售和新零售共有的核心(離開它就别談零售了,無論是否有新),什麼才是商業不變的基本規則。【制造業電商微信内容不錯,值得關註】


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有這樣一家企業,71年來年複一年隻堅持一個策略—低價質優,為了低成本不為時代進步的各種誘惑所動;它的創始人異常低調,兄弟倆的财富超過比爾蓋茨首富多年,卻不上市、不接受任何采訪;它每到一個國家都橫掃披靡,零售巨頭節節敗退,沃爾瑪稱在成本控制和“天天低價”方面,還是德國人更在行;它在全球19個國家擁有超過10000家門店,商品價格比一般超市低35-40%,比沃爾瑪低15%-25%,而銷售利潤率是沃爾瑪的1.5-2倍;今年3月,它又以“奧樂齊”為名入駐天貓低調進入中國市場,也許未來它會大大改變中國的零售業态格局,也許它就是消費者眼中的新零售,它就是折扣店的鼻祖,德國阿爾布雷希特兄弟創辦的阿爾迪(ALDI),隻放一隻羊的典範。

一、折扣店在全球再次大行其道

德勤咨詢《全球零售力量2017》表明,折扣店近年來在歐美再次獲得了快速發展,2015年全球零售10強中,折扣店LIDL和ALDI排名其中。折扣店近年來在歐洲加速發展的一個主要因素是,歐洲人口的老齡化要快于美國,這造成收入固定的人群越來越大,這部分人在采購時對價格更為敏感。

此外,定居歐洲的外來移民越來越多,他們在成為歐洲的低收入階層的同時也成為折扣店的“天然顧客”。折扣店的客戶群也并非隻局限在低收入階層。從折扣店出現之初,其經營理念就并非面向窮人,而是面向大衆。

研究顯示,法國的富人階層也是折扣店的常客。“現在89%的德國人經常到阿爾迪集團旗下的折扣店購物,從失業的電工到百萬富翁,幾乎所有的人都到那裡購物。這與社會階層和收入無關。”

從2006年沃爾瑪兵敗德國阿爾迪開始,阿爾迪又開始進軍美國市場,它目前在美國的門店數量已經有1000多家,并希望在2018年将門店數量擴充至2000家左右。根據外國媒體報道,ALDI已經連續三年在一項關于美國消費者最喜歡的超市排名中位居前三,遠遠超過了沃爾瑪。

二、阿爾迪成功之道


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1、簡單至上的管理思想

阿爾迪成功的核心原則簡單得近乎蒼白,在保證産品質量的前提下,盡一切的可能削減成本,并最終降低商品的售價。商品低成本是結果,本質是管理中時刻堅持簡單的理念,這樣就無形中節省了一切人為增加的中間管理環節,并為顧客提供了更滿意的商品和服務。如:


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(1)用人簡單

一般的零售商單店可能要6個人,阿爾迪隻要3個人(超市平均人工成本為13.8%,折扣店為6.8%,阿爾迪更低)。員工的效率非常高,薪水可以達到同行的150%。它充分挖掘員工潛能,員工都是一人身兼數職,理貨、收銀、清潔樣樣通。阿爾迪的宗旨是降低人工流失比例,并減少培訓費用,它還避免員工參加勞工組織。

(2)投資簡單

阿爾迪沒有電子防盜設備,隻用傳統的凸透防盜鏡,早期甚至沒有POS機,它認為這樣會增加商品的成本,所有阿爾迪的收銀員需要記住500個商品的價格,并練就了媲美掃描槍的驚人輸入速度(後來經過測算工作效率,才增加了POS系統)。阿爾迪過去沒有貨架,它認為貨架也會增加成本,它所有的商品都是直接用箱子堆在那裡。我們現在所有的商品包裝箱都是嚴嚴實實的,他所有的紙箱包裝隻有一半,也就是半截商品露在外面,不用花人工時間去切那個箱子,所以成本更低。【制造業電商微信内容不錯,值得關註】

(3)商品簡單


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阿爾迪有限的650-700種商品幾乎全部以自有品牌為主,有限的商品選擇吸引了那些不願意被太多新産品煩擾,喜歡簡單、便宜商品的顧客,它對每個單品每年采購的總價超過3000萬歐元,是沃爾瑪單品采購量的20倍。

(4)陳列簡單

阿爾迪貨架和托盤上商品的擺放都是出于物流考慮的,視覺效果根本不是考慮因素。

(5)服務簡單

如顧客需自帶購物袋或另付錢購買塑料袋,使用購物車要付押金等等。

(6)結賬簡單

阿爾迪隻收現錢和食品券,不收支票和信用卡,相關的設備投資和銀行費用無形中就節省了。

(7)退貨簡單

在阿爾迪退貨,顧客直接拿東西去任意一家門店去退。阿爾迪認為如果糾纏,要客服要律師,就會産生成本,就會加入到商品的零售價格當中。阿爾迪不提供顧客門店的咨詢電話。消費者你有問題不要打電話,裝電話接電話都要成本。

(8)營銷簡單

阿爾迪集團的總公司沒有新聞部,也不設公關部門,不做市場調研,廣告投入極少(僅占年營業額的3%),它不在大衆媒體上打廣告,店堂内外也沒有巨幅廣告牌。

(9)管理簡單

阿爾迪的方法就是基于環境和競争的無為而治。比如今年公司應該做多少銷售?它從來不說,一般做企業到12月份就要做年終計劃。他們企業是沒有年終計劃的。阿爾迪的無為而治是充分授權内部競争機制。表現好的人留下來,不好的人自然會被淘汰掉。

(10)組織簡單

阿爾迪沒有母公司,也沒有行政管理部門,隻有一個由曾擔任過分店經理的經理人所組成的“管理委員會”,各分公司被充分授權。由于取消了指揮部門,組織“被迫”讓從事基礎工作的員工也參與到管理之中,給員工更大的授權及更有創新性的任務——在别的公司,這些任務都是下達給指揮部門的。

2、獨特的商品經營理念

(1)商品周轉率

阿爾迪選擇商品最終隻集中到這一個指标,而在很多其他超市公司,會考慮很多不同維度的指标,如毛利率、價格帶、品類齊全性、賬期等。阿爾迪認為高周轉可以節省資金,減少庫存,從而在有效的品種和門店面積中實現更大的銷售。高周轉自然要求物流補貨的及時性,阿爾迪在物流配送上也做得很好。

(2)食品為主+非食促銷

為了保持高周轉率,阿爾迪的700種商品基本以食品為主,而近年歐美非食品專業店的蓬勃發展并未對作為食品經銷商的阿爾迪産生影響。阿爾迪每一到兩周會向顧客提供非食品類的商品,如廚房用品、文具、針織品、收音機和電腦,這些産品的銷售收入要占到整個收入的20%之多,尤其是阿爾迪聯合廠家銷售電腦異常火爆。

(3)及時調價

當阿爾迪的采購價格下降時,就算原有價格的庫存還在,阿爾迪也會立刻下調現有商品的零售價格,這在一般超市公司中是不會這樣做的。阿爾迪的理念是有更低的價格要讓顧客第一時間感受和體驗到。

(4)沒有促銷

阿爾迪雖然廉價銷售,但關注所有消費者的切身利益。與其他商店不同,阿爾迪從不熱衷于“搭售”或“批售”等促銷活動,諸如買一贈一、多買多贈或大包裝促銷,因為這種看似實惠的促銷可能恰恰忽視了某些消費群體需求,如衆多的老齡人口及單身家庭。

阿爾迪總是提供最受歡迎的包裝大小,如洗衣粉,市場上大多每盒3—5公斤,而阿爾迪卻提供1—1.5公斤包裝的,這主要考慮到單身家庭一時用不完,會使洗衣粉變潮結塊。罐頭食品、香腸也是如此,多為100—150克包裝的,以便顧客一餐食用。

三、阿爾迪對新零售的啟示與思考

以下為新零售中常見的思維陷阱和誤區,筆者試結合阿爾迪做以分析:

1、不要性價比,隻求高毛利

很多人認為新零售要做高毛利的産品或行業,低毛利在現在的中國經濟中難以生存和快速發展。誠然經濟發展帶來了很多品類升級、體驗升級的機會,中國市場有消費能力的人、舍得消費的人群越來越多,但高性價比并不隻是屌絲的專利,而是人類購物的本性,高單價的商品也是需要性價比的,除非你是不可替代的産品,這樣的商品可以說市場上幾乎是沒有的,即使如開創智能手機先河的蘋果手機,仍是無法抵擋安卓系統開放下的手機競争。【制造業電商微信内容不錯,值得關註】

所以高毛利的本質是否還由背後的成本過高所造成的,而不是消費者願意做冤大頭。除了上文分析的各種降低成本措施外,阿爾迪的股東曾為了将顧客的一罐飲料售價降下來,都願意把屬于自己的分紅砍一半,這時它的競争對手幾乎是崩潰的。絕大多數商人絞盡腦汁去想省錢,其實是為了自己多賺錢,而阿迪是為了給顧客真正省錢,将自己的分紅也省了,這點比山姆·沃爾頓坐經濟艙、住汽車旅館省錢一樣有過之而不及。

2、忽視傳統零售,隻求互聯網化

很多創業者認為,零售企業過去的經營管理模式已經老了,新零售一定要擁抱互聯網,使用新技術、新理念和數字化,否則就是舊勢力,老腦筋了,但這真的會比線下模式更容易成功嗎?比如開發個線上app,那和開實體店比,引流成本,轉化成本和銷售産出孰高孰低還真說不定;比如建立城市合夥人制,不好意思,不就是原來的代理商制或加盟商制嗎?比如進入線下設立前置倉+衆包物流,可門店+送貨到家模式實體店早已轉型升級了…

不可否認,互聯網化、信息化的确在新零售的部分環節可以提高效率,完善體驗,對消費者進行更精準的分析和提供需求,但做好生意的本質是深刻了解消費者的需求并給予滿足,需求要細分再細分,不可能也沒必要滿足全部需求,就如阿爾迪一樣,不考慮你是窮人還是富翁,是屌絲還是白領,我就是能做到比競争對手更低的價格和優選品質,這時候,無論競争對手的技術、體驗、服務比你多優秀,也許在價格面前這些對消費者來說都不值一提。

從這點看,近年來,傳統零售企業的銷售和業績的下滑可能并不是倒在電商的技術領先上,本質上還是倒在商品的低價競争上,你能低價還賺錢那就是本事,無論是借助VC階段性的補貼還是因線上線下的成本、稅負不同所造成的。名創優品不怕電商競争,3年1000家線下店,毛利隻賺8%就是本事。

3、信息化就能去中間化

快消品B2B平台行業,近兩年成為了投資的熱點,也是新零售中能說清楚的模式之一,除了阿裡零售通、京東新通路等巨頭,還出現了以自營B2B為主的中商惠民、進貨寶、新高橋、易酒批,以撮合B2B為主的掌合天下、店商互聯、零售通、供銷大集等知名企業。

根據全媒體《快消品》最新發布的《2017中國快消品産業年度報告》,截至2016年11月,市場上共有70多家較大的快消品B2B平台,這些平台在2016年已獲得了總計超過50億元的投資。

快消品B2B平台們似乎希望通過SaaS化、去中間化來提升全國700萬家食雜店落後的信息化和管理問題,然後再通過批發商品來水到渠成實現賺錢。

但深入這個行業才發現,信息化并不是夫妻老婆店的痛點,能免費使用自然願意,SaaS的使用年費那是收不到的,否則我就用别家的了,其實不用也不影響銷售;而批發商品更是那怕采購價隻貴一分錢,個體老闆仍會從原來的渠道進,靠進貨補貼模式持續不下去,至于期望的數據打通後把各級代理商消滅掉,以實現廠家到門店的直供之大同局面,這個就更難,除非B2B平台自己重資金去做品牌的省代甚至全國總代,那這個平台模式就超級重了,盡管無奈,但幾家頭部企業在風投的支持下就這樣做了。

阿爾迪成功的秘訣是為了低價節省整個供應鍊環節中一切的費用,信息化并不是降本的核心。

4、博采衆長做加法

零售行業不同于技術行業,很難有什麼模式或環節是完全自創,競争對手無法複制學習的,新零售風口下,各路創業者博采衆長,YY和打造了無數看似新的模式,外表風光無限,其實在重新走傳統零售企業很多年前所走過的坑。

在加法模式下,競争差異節點越多,可能專業崗位越多,流程越複雜,管理成本越高;目标和指标越多,操作和風險可能越複雜;營銷體驗越花哨,可能商品加價率就越高。很多時候,創業者的戰略思維和悟性并不等于經驗和專業,外行改變内行的成功案例少之又少。

阿爾迪的模式看起來簡單,但從二戰後到當代,随着全球市場商品類别和品牌的大量增加,各類大型綜合超市的迅速發展,它卻能在70年中始終抵住誘惑,嚴格堅持650-700個單品,嚴格堅持商品進一出一的鐵律是非常難得的。對阿爾迪來說,增加一個單品是企業的戰略級工作,需要管理委員會全員通過,并确定被淘汰的單品才能實施,這一步加法做起來真不容易。【制造業電商微信内容不錯,值得關註】

阿爾迪深知“少即是多”,單品一定要堅持低成本和低利潤,當今時代極大豐富的市場供給對顧客來說是個很大的負擔,不隻是在時間上,于是許多顧客甯願放棄更多的選擇,隻要确信自己能夠在貨架上迅速拿到質量好的商品就行了。

阿爾迪為了減輕顧客的選擇負擔,要在同品類中的衆多商品隻選擇一種好的,背後的工作難度是非常困難的。正因為這樣,消費者在阿爾迪花4.49歐元就可以買到一瓶紅酒,并對其質量非常放心,因為他們知道那絕對是阿爾迪精挑細選出來的。相比之下,在别的超市選購紅酒就會令人大傷腦筋,不僅是同樣質量的可能會有從6歐元到9歐元不等的價格,而且價格高的質量還不一定就好。

從阿爾迪的成功來看,商品“價格戰”并不是什麼稀奇概念,沃爾瑪秉承的經營理念也是“天天平價”,特别之處就在于,阿爾迪并沒有為此去追求一些諸如供應鍊體系、精細化成本管理、人性化體驗等時髦、複雜的管理概念、管理體系和營銷技術,它隻是把問題簡單化了——追求所有環節上的最低成本和盡可能高的收益及生産力,追求盡可能低的銷售價格和最好的商品質量。

大道至簡,大音希聲,最簡單的才是最難的!

四、結束語

最後,送給緻力于新零售事業的各位創業者或轉型者,阿爾迪戰勝沃爾瑪的11條箴言,雖無華麗之詞,但卻值得深思:【制造業電商微信内容不錯,值得關註】

1、要盡力做到簡單;

2、要努力赢得顧客的信任;

3、要始終目标明确;

4、要不斷完善細節;

5、别總是折騰着要搞優化;

6、要給自己一個定位——放棄預算和成堆的數據;

7、要敢于試驗,完善工作留待以後;

8、要公平地對待供貨商——幫助他們不斷改進;

9、要遵循既信任又監督的經營之道;

10、說話要讓人明白;

11、即使成功,也要保持節儉和謙虛。(來源:朗然資本;文/潘育新)

德國阿爾迪超市的親戚悄然在中國開了30家德國折扣店(多圖預警)

默認分類felix 發表了文章 • 0 個評論 • 206 次浏覽 • 2017-09-07 13:30 • 來自相關話題

德國阿爾迪超市,世界硬折扣快消品店的開創者,阿爾迪兄弟在德國南北各自創造奇迹,但大的思路一緻,他們務實、低調,簡單管理的孜孜不倦對零售本質的追求,是我國連鎖超市業者頂禮膜拜的企業家。 關于阿爾迪,有兩 ...查看全部
德國阿爾迪超市,世界硬折扣快消品店的開創者,阿爾迪兄弟在德國南北各自創造奇迹,但大的思路一緻,他們務實、低調,簡單管理的孜孜不倦對零售本質的追求,是我國連鎖超市業者頂禮膜拜的企業家。

關于阿爾迪,有兩本書流傳于國内,一是《隻放一隻羊》作者:迪特爾·布蘭德斯(請記住這個名字),這是阿爾迪國内最早的研究者聯商網總裁龐小偉極為推崇的管理書。

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後來作者又出了一本《簡單管理》,其核心思想與《隻放一隻羊》相似,有很多地方與中華民族道家哲學有異曲同工之處。

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2013年9月,筆者曾經陪同德國朋友、兩家國内著名資本公司、超市行業著名的經理人一同針對阿爾迪模式在中國市場的開發進行了前期考察,後因各種原因,項目未能落地。

這幾年行業也對阿爾迪模式進行了各種讨論和分析,2017年初,阿爾迪通過電商方式将自有品牌産品輸入中國,在天貓開設旗艦店,并有國内官網:https://www.aldi.com.cn


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但阿爾迪模式的實體超市,在中國市場能不能适應,在業界一直沒有結論。然而,前天我在出租車上,突然看到一家超市,立即請師傅停車,跑過去看看。便大吃一驚,這不就是傳說中的阿爾迪硬折扣店嗎?

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現來看看官方的品牌曆史:布朗(蘭)德斯--《隻放一隻羊》、《簡單管理》的作者,曾經是阿爾迪的總經理,有傳言是阿爾迪創始人的親戚(這尚未考證)

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另外我查詢了比宜德在上海的門店,居然已經有29家之多,并且以每月3-5家的速度在開新店。


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一切都是極簡的:簡單的裝修、簡單的色彩、簡單的陳列、簡單的品類、簡單的管理……


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營業時間


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我看了一些商品的價格,并問過幾位顧客--确實便宜


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簡單的陳列--貨架除了層闆,沒有其它的配件了,商品都是簡單的割箱陳列,而德國的商品外箱,基本都已經陳列化設計,如下:


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國内還沒有實現标準箱陳列化設計,隻能慢慢割了,相信比宜德未來會增加自有品牌商品,并引入标準箱陳列外箱的設計。

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單品數量很少,選品質感非常好


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300來平方米的超市,除了一個收銀員,便 看不到其它的工作人員了……

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來一張賣場的全圖


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這是一個有意思的景象,德國折扣店比家德,與西班牙折扣店迪亞天天成了鄰居,二十米左右還有一家聯華社區超市


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比宜德繼承了阿爾迪的核心思想,并且同樣非常的低調。現在30家還太少了,我希望比宜德開到3000家,10000家。我覺得,消費者會回歸,講故事,玩營銷的套路有一天會不靈光,或者說效果會越來越弱,零售商也必然需要回歸--高性價比。


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2017-09-01 陶易 生鮮傳奇

Aldi阿爾迪中國首批兩家将于6月7日在上海正式開業

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默認分類明浩 回複了問題 • 2 人關注 • 2 個回複 • 288 次浏覽 • 2019-06-03 09:21 • 來自相關話題

ALDI開啟線下“貨找人”時代

默認分類felix 發表了文章 • 0 個評論 • 10 次浏覽 • 2019-09-24 14:23 • 來自相關話題

ALDI開啟線下“貨找人”時代原創: 商觀 ...查看全部

ALDI開啟線下“貨找人”時代

原創: 商觀


ALDI(奧樂齊)于中國上海開出的首批兩家門店,越看越震撼。

它的背後意義不在于判斷ALDI于中國能不能成功,而在于中國商業的一個新時代開啟。

這個時代在線上線下有不同的名詞來描述,但說的其實是同一件事。

就是一個“貨找人”、一個精選時代的來臨。

按羅森中國區副總裁張晟的話說,就是當下無論新零售,還是傳統零售,都面臨一個瓶頸:“自有品牌+買手制+極緻供應鍊”的挑戰。

在線上出現了很多“嚴選”,出現了拼團的“貨找人”——讓顧客承擔買手職能來尋找消費群,以及中心化電商平台的“千人千面”,這些作為的背後努力方向都是“精選”。但是他們的挑戰也很大,比如“嚴選”的品項越做越多,出現了大量庫存。

ALDI則為線下實體零售業,給出了一個自有品牌+買手制+極緻供應鍊的答案,一個“精選”的路徑。由于當下中國消費零售的主體仍在線下,ALDI又是貼近社區,代表未來的小業态經營,所以,ALDI在中國的探索,可能為中國線下零售業帶來革命的“火種”。

說它是火種,是因為“精選”要比擴品、“一站式購齊”難得多。零售要做減法更難,也更具門檻價值。很多零售商隻要精選,客流就下降。

價格屠夫

做高性價比,ALDI橫掃全球是通過三條核心商品線——自有品牌商品、市場上二三線品牌、每周特價商品。由此,實現ALDI的低價形象:比一般超市低35-40%,比沃爾瑪低15-25%。

走訪奧樂齊上海兩家店,《商業觀察家》認為,奧樂齊在食品、鮮食、日雜用品等品類上展現了價格競争力,非标的生鮮“四品”(肉、蔬菜、水果、水産)暫稍顯平平。由此,也令得我們很期待,奧樂齊後期在生鮮領域的突破。

奧樂齊上海門店,蔬菜54個單品,水果30多個單品,包括常用食材和部分季節商品,價格帶以20元為主,主要以小包裝為主。蔬菜水果都是預包裝,商品鮮度很好,但價格一般。三文魚都是未切片的簡易包裝,做到價格低。水産以冷凍為主。與其它冷凍食品比如冰淇淋一起陳列在立體冷櫃裡。肉品以350克-400克小包裝為主。整體生鮮區陳列面積有限,水産與豬肉、牛肉陳列在一組冷櫃中。

整體來看,奧樂齊給中國零售商上的第一課,應該叫正确認識自有品牌。

奧樂齊貨品大部分是自有品牌,表現出了三個層面的競争力。

一是品類寬,做自有品牌都能覆蓋消費者日常生活的80%以上需求,這些大部分都是獨有商品。由于能覆蓋消費者日常生活,奧樂齊其實是在打造生活方式的整體升級。

二是,品質優,奧樂齊有一套成熟的驗廠驗貨體系。跟供應商是建立長期合作關系。《商業觀察家》試用奧樂齊從休閑食品到調味品到日化商品。從我們的體驗看,質量很好。我們在用其他零售商的一些自有品牌商品時,很多都用不下去。比如挂面等,跟市場同類消費品牌産品一比,口感、質量都差了很多。

三是,買手精選能力。看奧樂齊的自有品牌商品,還是覺得有些驚喜,它做自有品牌對本地消費需求的理解能力,甚至,比很多本土零售商都好的。奧樂齊會有專家團隊盲測商品。

國内商超整個自有品牌商品的發展則尚處于起步階段,商超的自有商品,很大程度上被認為是“價廉質廉”的貼牌産品,主要是作為擡利的手段。

奧樂齊上海兩家門店,單店1300多個SKU,商品外包裝盒(袋)上注明“本産品由ALDI奧樂齊專賣”的定制商品、和原裝進口的ALDI自有品牌商品,覆蓋了店内全品類。僅有少部分貨架陳列TOP品牌商的通路貨。比如可口可樂、百事可樂、歐萊雅、寶潔、花王、洋河、雲南白藥、樂事薯片等。

大部分商品的小分類,奧樂齊都隻提供一個品牌。選擇一家廠商合作獨家定制、專賣,找不到第二個品牌。隻在啤酒等少數商品上,提供兩三個價格帶的選擇。定制專賣商品系列價格比較統一。

從顧客端來看,這是真正為消費者做出了“精選”。幫助消費者省去了挑選的時間。商家端看,一家工廠供應整個品類,更能以單品規模量競争成本。

奧樂齊食品類、日用洗護類、調味料等諸多核心自有商品,和上海的商超、線上電商平台對比,都還是有價格上的誠意和競争力。比如550ml飲用純淨水售價1元,4L飲用純淨水售價6元,都比同類市場瓶裝水農夫山泉、怡寶等便宜35-40%。ALDI原裝進口的澳洲純牛奶1L售價隻要8元。比如,調味料領域,醬油一般是超市不敢自己做自有品牌的,不敢下架一家獨大的海天醬油,提費則是想都别想。海天醬油各種500ml裝售價都在9.5元-11.9元。奧樂齊的醬油則是自有品牌,500ml特級釀造醬油售價8元。

奧樂齊的日化用品也是如此,自有品牌洗發水、沐浴露的香味,選取的是祖馬龍旗下最受歡迎的香氛氣味,定價在29-39元。售價15元的Friscodent系列牙膏。咖啡自有品牌EXpressi靈感取自于雀巢膠囊咖啡機,售價僅為雀巢的一半左右。

這類價格優勢明顯的自有品牌進口商品、定制專賣商品,其實可以舉出非常多例子。

重點是奧樂齊的定制專賣商品不是隻打“低價牌”,很重視品質、安全的宣導。

以雞蛋為例。

雞蛋,通常是一家超市的引流“大器”。很多超市都會拿雞蛋做低價促銷,或做“拉新”,雞蛋也是價格幾乎打到了比較透明的程度。奧樂齊上海店蛋類三層貨櫃隻做了兩款商品,一個是雞蛋,一個是鹹鴨蛋,作為夏季銷量較大的應季商品陳列在底層。雞蛋占據兩層貨櫃,10枚裝450克重的保潔鮮雞蛋陳列在了第一層,售價10.90元;最便宜的12枚540克營養谷物蛋售價9.9元,陳列在中間第二層,用紅色電子價簽突出“本周特價”。對比盒馬定價最低的日日鮮雞蛋,400g8枚裝初産柴雞蛋9.9元,營養谷物蛋318克6枚裝盒馬售價是8.9元。叮咚買菜的叮咚安心蛋8枚12.80元。也就是說奧樂齊的特價雞蛋要比市面上便宜40-50%。

9.9元12枚裝的營養谷物蛋,價格打到了最低,但不會讓消費者覺得低價低質。“紫外線滅菌,清洗塗膜。雞種安心、雞糧安心、喂養安心、潔淨安心、追溯安心”,每一款商品上都有二維碼,包括對飼養的水源都有表述:“天然深層地下水飼養,來自蛋雞全産業鍊農場自産”,強調是營養健康的好雞蛋。

對比來看,《商業觀察家》看到國内商超的自有品牌商品開發,則無法做商品功能的分級,大都隻能做到以包裝、規格來做系列開發。

這其實體現的是奧樂齊的供應鍊和自有品牌運營能力。

奧樂齊自有商品的低價來自:去除不必要的花哨包裝,與供應商建立長期合作以穩定價格,精選商品實現提高周轉,減少庫存和人員開支。做自有、定制專賣商品。為此積累下百年經驗的品控能力、驗廠标準能力等一套供應鍊能力

在奧樂齊專賣商品外包裝上标注的生産廠商名稱,基本上是一些名不見經傳的、來自二三線城市的中小工廠。比如生鮮和主食,奧樂齊上海門店的專賣産品大部分供應合作廠商都是來自南通、上海周邊郊區縣。食品、日化則是來自全國各地二三線城市,比如香腸來自河南駐馬店,調味料來自山東臨沂,大米來自東北。

國内零售商做自有品牌商品則有難度。一是不懂消費者,沒有買手能力,因為剛從聯營二房東轉型而來。二是國内商超進場費、陳列費、廠家促銷員為主的一整套傳統KA渠道促銷費用制支撐的前後台盈利模式缺乏自有品牌生長的土壤。

用一位零售業老總的話說,“就算把超市的自有品牌商品做到了價格極緻,店内那麼多廠家促銷員,他會讓你的自有品牌賣好嗎?”

運營

除了商品力展現的供應鍊能力,奧樂齊展示了一家實體店的生意可以通過運營的精細化做到極緻。

在一些零售業内人士眼中,奧樂齊上海門店在精細化運營上已經做到極緻,基本将成本管控到了每一個環節。

比如,定制商品割箱式陳列、蔬菜水果全部用物流周轉筐陳列是被提及較多的。奧樂齊的生鮮商品基本都是用周轉筐直接陳列。周轉筐在物流配送中心已經過标準化裝筐,不需要經過人手,直接到店陳列。

店内則可以看到很多簡化人工作業的内容。

奧樂齊自有品牌、專賣商品外包裝上大都擁有兩個或兩個以上的條形碼,比如薯條等膨化零食甚至是側面一整條都是條形碼。為的是收銀員無論從哪個角度拿起商品都能最快看到條形碼,完成掃碼收銀,提高收銀效率。

成本管控到極緻的一個細節是:以奧樂齊門店蔬果貨架的促銷端架來看,其是明确了促銷貨架的斜面假底可以移動,非促銷貨架假底固定。這樣在常置性商品做輪轉延伸或特賣促銷時,可以最大程度減少門店的上貨頻次、減少人工操作,也減少物料的損耗。

斜面假底可以移動,意味着想促銷出量的時候,可以大規模把量擺起來,減少上貨頻次、減少人工;平時正常售賣就固定假底,不會出現把假底拿掉後找不到的物料損耗。

業内人士認為,從奧樂齊門店前端來看,後期随着門店複制展開規模,後期員工會非常少,少到1家門店不超過4-5人。

精選

滿足消費者每日生活所需,到底需要多少商品,需要一家多大的店面?中國零售業過去一直是在追求“大而全”上做盡了文章,卻讓消費者和商家兩頭都“叫累”。

奧樂齊的答案是500多平米,1100-1300多支SKU。隻有标準大賣場的1/10到1/5,但奧樂齊集中了高複購率和家庭消費占比大的商品。每個品類分類可能隻有一個品牌,但基本可以滿足消費者日常生活所需。

即食即烹、水果蔬菜、肉禽蛋類、休閑零食、酒水飲料、乳飲沖調、家清百貨、糧油調味等日常生活高頻所需全部覆蓋。在德國,ALDI的“特賣商品”功能強大,是要起着輪轉、延伸到“非食品”品類的商品動态補充,比如電器、百貨、服飾、戶外、家裝、園藝、文具、工具等店内日常不做的常規性品類會采取“特賣爆品”的形式做延伸。這使得一家500多平米的奧樂齊門店,能因為特賣主題和場景的輪轉、疊代更新,而完成堪比專賣店的購物需求。

小業态店,意味着要高頻。幾乎所有的小業态店都圍繞消費者的“一日三餐”、日常生活所需。由此,需要一定比例的生鮮功能。生鮮商品和日常生活所需商品,無疑都需要價格親民、平價低價。奧樂齊的解題是自有品牌、專賣商品成為引流和聚客的目的性流量品類。

奧樂齊的解題,“精選品類”背後其實是完全不同的零售經營能力。需要對消費者需求的精準把控,和對選品、開發商品、驗廠等一整套供應鍊的能力。

由于能自控供應鍊,自己選品,奧樂齊能在小面積店鋪内真正做到“小而全”。這與中國過去的“大而全”的大賣場零售是完全不同的理念和模式。

一些零售業内人士直言,奧樂齊上海門店,核心在于商品力的打造,這是一套全新的不同于中國零售業以費用制驅動的大賣場KA渠道的手法,于是,給消費者呈現出的差别也是如同“恒河兩岸的區别”。

盡管奧樂齊中國門店在蔬、果、肉、水産等生鮮領域表現一般,尚未展露與其食品、鮮食、非食等領域的低價折扣的“價格屠夫”的一面,但畢竟是首批門店的測試。在華的全新體系的供應鍊打造需要時間積累,尤其是本地化的生鮮供應鍊。

奧樂齊售賣的生鮮商品都是基本款。海外市場,奧樂齊的生鮮隻要滿足居民日常烹饪所需的基本原料即可,本身西式餐飲沒有太多的精細加工分類。在奧樂齊上海門店,奧樂齊已經開始兼顧到中國餐飲烹饪的複雜程度,及中國飲食精細化、對食材挑剔的需求。

本身模式上對生鮮的定位有所差異。大賣場、生鮮店都是将生鮮做引流,食百來賺毛利,由此生鮮會做得更極緻,甚至商超的生鮮已經進化到與農貿市場“争客流”的階段。

不過,看得到奧樂齊在努力變化。在開店1個月後,《商業觀察家》看到,奧樂齊店内豬肉的陳列面積,開始超過牛肉和水産。其次,奧樂齊店内的豬肉做了很匹配中國消費者烹饪習慣的細分。

由“奧樂齊中國專賣”的豬肉,做的是優質黑豬肉。由奧樂齊專賣的黑豬肉品類是引進沙烏頭黑毛豬,品類細分為10個單品,分别按豬夾心肉、小排、大排、五花、後腿5個黑豬肉單品;新鮮豬肉單品更多,到了10個,分類更細:帶皮豬後腿、切片豬大排、帶皮豬五花、豬肉糜、豬爪、豬湯骨、帶皮豬肘、豬肋排、豬小排、帶皮豬前腿。豬肉每份都在350克-450克重之間。價格每份以18-20元左右居多。雞肉,則隻有專賣的冰鮮黃羽雞、雞翅中、雞爪、雞翅根、琵琶腿、雞胸肉6個單品。

同時,很值得一提的是,奧樂齊對生鮮的理解是更強化了即食熟食、主食,這是奧樂齊上海門店特色很突出的部分。

以便當為例,尤其在奧樂齊上海靜安體育中心店體現明顯,這家店區别于奧樂齊上海闵行店周邊以上海本地拆遷戶、本地居民為主,是個外籍人士、年輕人、寫字樓白領聚集的商圈店,由此這家門店進門就是便當、三明治、沙拉、果汁、甜點的島櫃,給予了不亞于便利店的中式、西式的早中午晚餐及下午茶的豐富選擇。提供的便當主食有法式烤雞餐、德式豬肘酸菜炖土豆、意式肉丸烤蔬菜、印度式咖喱雞肉飯等30款便當産品。也有适合當下年輕人及全國無辣不歡的川味小龍蝦三明治和便當。便當、沙拉、三明治等鮮食價格帶與便利店便當持平,口味品類比便利店更豐富,一半西式,一半中式。臨近保質期的“五折”标簽看上去都不失品質感。蔬菜水果預包裝,肉類水産都隻有基本款,但加重熟食、主食鮮食來看,奧樂齊似乎對抓住“不做飯”的年輕客群更感興趣。

輪轉

美國哈佛商學院零售專家M·麥克爾教授提出過著名的“零售輪轉理論”(Wheel & Retailing ),即零售業的業态變革有一個周期性的像車輪一樣的發展規律。

推動零售業态如車輪般滾滾向前變革的内動力一直未改變,那就是零售業的革新者都是以低成本、低毛利、低價格替代舊業态。“成本領先戰略”是所有成功零售業的通用武器。

大賣場、折扣店、倉儲式商店的疊代,都是沿着這一規律發展起來。

大賣場曾是中國零售市場的主流業态,但由于“成本領先戰略”武器的日漸鈍化,在購物便利性及性價比上,與消費者的真實需求漸行漸遠。可例證的是,大賣場曾經寸草不生的“3公裡死亡圈”内,相繼複蘇雜貨店、水果店、專業店等小業态。正是大賣場喪失了價格和便利的優勢。

大賣場過去都靠“一站式、大而全”集客,但現在中心商圈商業逐漸飽和,城市人口結構與消費習慣的變化,工作節奏加快,消費已經進入個性化時代,年輕人不再囤貨,目的性購買在減少,在浩如煙海的上萬個sku中去尋找自己要的商品似乎是上一代的購物方式。現在的消費者,更需求“就近購買”。全球零售業都有越來越小型化、精細化的趨勢。

在大賣場,不僅現在消費者需要支付層層加價的KA渠道的溢價商品,整體仍是需要在浩如煙海的商品中去大海撈針般尋找自己的商品,而現在的年輕消費者已經沒有耐心去找商品,他們更需要商品來找人。

奧樂齊是“貨找人”的理念,每一個品類都是經過奧樂齊精選過的品類,消費者不用費心選擇,隻顧相信奧樂齊,時間本身有成本價值,而奧樂齊還是“好貨不貴”的高性價比的商品,如此時間的累積就是顧客忠誠度和黏性的養成——隻有“精選”,才能以單品起量競争成本;隻有做出成本優勢,才能許顧客以低價折扣。顧客被“性價比”黏住,才能還以商業的成功。

奧樂齊,背後不僅是超市由大到小、如何做減法,本質是整套費用制盈利模式的切割。從這個意義上來說,奧樂齊的到來,目前還看似不起眼的兩家小店面,我們卻分明看到一場商業變革的潮水正在席卷而來。


Aldi和Lidl的倉庫員工配置情況

默認分類felix 發表了文章 • 0 個評論 • 110 次浏覽 • 2017-10-17 09:21 • 來自相關話題

87979平方米----400個職位 57971平方米----500個職位 兩個業态類型相近的物流中心,職位配置差距還比較大啊   Aldi plans 947,000 sq ft Bedford DC,The ...查看全部
87979平方米----400個職位
57971平方米----500個職位
兩個業态類型相近的物流中心,職位配置差距還比較大啊
 
Aldi plans 947,000 sq ft Bedford DC,The £75 million site would be the budget supermarket chain’s twelfth operational UK distribution centre. The facility would create 400 jobs if approved.
 
Lidl UK is planning to build a 754,000 sq ft regional distribution centre in Peterborough. The new site will be the budget supermarket retailer’s 15th and largest site in the UK.

[Lidl to build 624,000 sq ft Eurocentral DC] The new warehouse is predicted to create up to 500 new jobs. It is part of the retailer’s plan to invest £1.45 billion in the UK
 
Budget supermarket retailer Lidl is to open a £70 million, 628,000 sq ft distribution centre at the iPort development in Doncaster. The South Yorkshire based site will be the retailer’s 13th UK warehouse, and is part of a six million sq ft Verdion logistics scheme.

Aldi配送中心的文化

案例庫felix 發表了文章 • 0 個評論 • 104 次浏覽 • 2017-09-18 14:03 • 來自相關話題

Not just anyone can walk into one of our Regional Distribution Centres and get to work. You need to love getting both the big and ...查看全部
Not just anyone can walk into one of our Regional Distribution Centres and get to work. You need to love getting both the big and little jobs done and have a ‘get on with it’ attitude that makes everything run beautifully. If you do, we’re sure you’ll find the perfect home for your fabulous skills. But whichever area you join, we will say this: there is an ‘Aldi type’. 
 
Order Pickers Required for a new distribution centre in Cardiff. Aldi is one of the fastest growing supermarkets in the world and now has over 640 UK stores. They have just finished the building of a brand new Regional Distribution Centre in Cardiff and we are now recruiting Warehouse Pickers to work in the Fresh Produce Section. This is a fantastic opportunity to join an award-winning retailer at their newest and largest UK Distribution Centre. Aldi is recognised as an excellent employer and has a fantastic culture which provides stability, security and the opportunity to progress. As an Order Picker, your role will be to achieve service levels at all times, whilst contributing to an efficient and co-operative working environment, optimum productivity and minimal inventory loss. Receiving instructions through a headset, you will 'pick' stock for specific stores and load it onto pallets. You ensure that full pallets are secured, clearly marked with the correct store code and all the paperwork is accurate. Pallets are then cling-wrapped before passing through designated lanes for loading onto lorries and being delivered to stores. Our Order Pickers comment on the great team spirit that makes working at Aldi different from anywhere else. The role has variety and responsibility.

阿爾迪的物流體系

默認分類felix 發表了文章 • 1 個評論 • 200 次浏覽 • 2017-09-09 12:27 • 來自相關話題

速遞式分銷體系,大幅縮減倉儲/ 物流成本 ...查看全部
速遞式分銷體系,大幅縮減倉儲/ 物流成本


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阿爾迪的物流部門由多個分銷中心組成,每個分銷中心負責 60-80 家店的貨物供應;
 Aldi(阿爾迪)的物流體系很特别,配送半徑才50公裡,在這個距離大約開50-80家門店。每個配送中心的面積在2.5-4萬平米左右,有20個以上的收貨月台和20個以上的發貨月台,對門店的配送占比為95%。 這是早期的倉庫内運作情況。 開始用上語音揀貨了 。 揀貨車都是雙托盤長叉,揀貨效率較高。
南北兩大集團在德國分别擁有 31/35 家區域子公司,每家子公司至少配備 1 個分銷中心,這個結構反映了阿爾迪追求簡單、反對集中的訴求。


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分銷中心采用中心輻射型(hub-and-spoke)分配系統,為方圓 40 千米(德國境内)或 90千米(全球平均)範圍内門店供應貨物。
 
供應商承擔通往分銷中心的貨物運輸,但約 5%的商品會直接送往門店,其中一部分甚至用不封口的盒子裝運,以便立即出售; 
 
分銷中心與門店之間的配送由阿爾迪自有物流團隊(包括 1620 輛卡車)完成。快速的響應模式加上較少商品種類使得物流、倉儲成本大幅縮減。

倉庫内部


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作者:新财富Plus

阿爾迪的新零售 從隻放一隻羊談起

默認分類felix 發表了文章 • 0 個評論 • 129 次浏覽 • 2017-09-09 12:18 • 來自相關話題

經常會遇到朋友問我,什麼是新零售,新零售和原來的零售有什麼不同? 我也經常面對各位創業者介紹BP,稱自己做的是消費升級或新零售項目,我更經常在各類風投會議或論壇上聽到各類專家的新零售報告,全渠道、人貨場、平台化、數字改造、IP商品、高 ...查看全部
經常會遇到朋友問我,什麼是新零售,新零售和原來的零售有什麼不同?

我也經常面對各位創業者介紹BP,稱自己做的是消費升級或新零售項目,我更經常在各類風投會議或論壇上聽到各類專家的新零售報告,全渠道、人貨場、平台化、數字改造、IP商品、高毛利、前置倉、工匠制造、智能設備、無人店、合夥人、共享經濟…各類眼花缭亂的名字和技術充斥在新零售的風口中,聽的多了,我才發現,新零售可能就是一個大筐,凡是非傳統零售用的詞都可以往裡裝,裝得多了,就深奧了。

當然,不排除部分理念、技術可能是新零售的要素或表現之一,但我們必須清楚,什麼才是零售真正的本質?什麼才是傳統零售和新零售共有的核心(離開它就别談零售了,無論是否有新),什麼才是商業不變的基本規則。【制造業電商微信内容不錯,值得關註】


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有這樣一家企業,71年來年複一年隻堅持一個策略—低價質優,為了低成本不為時代進步的各種誘惑所動;它的創始人異常低調,兄弟倆的财富超過比爾蓋茨首富多年,卻不上市、不接受任何采訪;它每到一個國家都橫掃披靡,零售巨頭節節敗退,沃爾瑪稱在成本控制和“天天低價”方面,還是德國人更在行;它在全球19個國家擁有超過10000家門店,商品價格比一般超市低35-40%,比沃爾瑪低15%-25%,而銷售利潤率是沃爾瑪的1.5-2倍;今年3月,它又以“奧樂齊”為名入駐天貓低調進入中國市場,也許未來它會大大改變中國的零售業态格局,也許它就是消費者眼中的新零售,它就是折扣店的鼻祖,德國阿爾布雷希特兄弟創辦的阿爾迪(ALDI),隻放一隻羊的典範。

一、折扣店在全球再次大行其道

德勤咨詢《全球零售力量2017》表明,折扣店近年來在歐美再次獲得了快速發展,2015年全球零售10強中,折扣店LIDL和ALDI排名其中。折扣店近年來在歐洲加速發展的一個主要因素是,歐洲人口的老齡化要快于美國,這造成收入固定的人群越來越大,這部分人在采購時對價格更為敏感。

此外,定居歐洲的外來移民越來越多,他們在成為歐洲的低收入階層的同時也成為折扣店的“天然顧客”。折扣店的客戶群也并非隻局限在低收入階層。從折扣店出現之初,其經營理念就并非面向窮人,而是面向大衆。

研究顯示,法國的富人階層也是折扣店的常客。“現在89%的德國人經常到阿爾迪集團旗下的折扣店購物,從失業的電工到百萬富翁,幾乎所有的人都到那裡購物。這與社會階層和收入無關。”

從2006年沃爾瑪兵敗德國阿爾迪開始,阿爾迪又開始進軍美國市場,它目前在美國的門店數量已經有1000多家,并希望在2018年将門店數量擴充至2000家左右。根據外國媒體報道,ALDI已經連續三年在一項關于美國消費者最喜歡的超市排名中位居前三,遠遠超過了沃爾瑪。

二、阿爾迪成功之道


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1、簡單至上的管理思想

阿爾迪成功的核心原則簡單得近乎蒼白,在保證産品質量的前提下,盡一切的可能削減成本,并最終降低商品的售價。商品低成本是結果,本質是管理中時刻堅持簡單的理念,這樣就無形中節省了一切人為增加的中間管理環節,并為顧客提供了更滿意的商品和服務。如:


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(1)用人簡單

一般的零售商單店可能要6個人,阿爾迪隻要3個人(超市平均人工成本為13.8%,折扣店為6.8%,阿爾迪更低)。員工的效率非常高,薪水可以達到同行的150%。它充分挖掘員工潛能,員工都是一人身兼數職,理貨、收銀、清潔樣樣通。阿爾迪的宗旨是降低人工流失比例,并減少培訓費用,它還避免員工參加勞工組織。

(2)投資簡單

阿爾迪沒有電子防盜設備,隻用傳統的凸透防盜鏡,早期甚至沒有POS機,它認為這樣會增加商品的成本,所有阿爾迪的收銀員需要記住500個商品的價格,并練就了媲美掃描槍的驚人輸入速度(後來經過測算工作效率,才增加了POS系統)。阿爾迪過去沒有貨架,它認為貨架也會增加成本,它所有的商品都是直接用箱子堆在那裡。我們現在所有的商品包裝箱都是嚴嚴實實的,他所有的紙箱包裝隻有一半,也就是半截商品露在外面,不用花人工時間去切那個箱子,所以成本更低。【制造業電商微信内容不錯,值得關註】

(3)商品簡單


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阿爾迪有限的650-700種商品幾乎全部以自有品牌為主,有限的商品選擇吸引了那些不願意被太多新産品煩擾,喜歡簡單、便宜商品的顧客,它對每個單品每年采購的總價超過3000萬歐元,是沃爾瑪單品采購量的20倍。

(4)陳列簡單

阿爾迪貨架和托盤上商品的擺放都是出于物流考慮的,視覺效果根本不是考慮因素。

(5)服務簡單

如顧客需自帶購物袋或另付錢購買塑料袋,使用購物車要付押金等等。

(6)結賬簡單

阿爾迪隻收現錢和食品券,不收支票和信用卡,相關的設備投資和銀行費用無形中就節省了。

(7)退貨簡單

在阿爾迪退貨,顧客直接拿東西去任意一家門店去退。阿爾迪認為如果糾纏,要客服要律師,就會産生成本,就會加入到商品的零售價格當中。阿爾迪不提供顧客門店的咨詢電話。消費者你有問題不要打電話,裝電話接電話都要成本。

(8)營銷簡單

阿爾迪集團的總公司沒有新聞部,也不設公關部門,不做市場調研,廣告投入極少(僅占年營業額的3%),它不在大衆媒體上打廣告,店堂内外也沒有巨幅廣告牌。

(9)管理簡單

阿爾迪的方法就是基于環境和競争的無為而治。比如今年公司應該做多少銷售?它從來不說,一般做企業到12月份就要做年終計劃。他們企業是沒有年終計劃的。阿爾迪的無為而治是充分授權内部競争機制。表現好的人留下來,不好的人自然會被淘汰掉。

(10)組織簡單

阿爾迪沒有母公司,也沒有行政管理部門,隻有一個由曾擔任過分店經理的經理人所組成的“管理委員會”,各分公司被充分授權。由于取消了指揮部門,組織“被迫”讓從事基礎工作的員工也參與到管理之中,給員工更大的授權及更有創新性的任務——在别的公司,這些任務都是下達給指揮部門的。

2、獨特的商品經營理念

(1)商品周轉率

阿爾迪選擇商品最終隻集中到這一個指标,而在很多其他超市公司,會考慮很多不同維度的指标,如毛利率、價格帶、品類齊全性、賬期等。阿爾迪認為高周轉可以節省資金,減少庫存,從而在有效的品種和門店面積中實現更大的銷售。高周轉自然要求物流補貨的及時性,阿爾迪在物流配送上也做得很好。

(2)食品為主+非食促銷

為了保持高周轉率,阿爾迪的700種商品基本以食品為主,而近年歐美非食品專業店的蓬勃發展并未對作為食品經銷商的阿爾迪産生影響。阿爾迪每一到兩周會向顧客提供非食品類的商品,如廚房用品、文具、針織品、收音機和電腦,這些産品的銷售收入要占到整個收入的20%之多,尤其是阿爾迪聯合廠家銷售電腦異常火爆。

(3)及時調價

當阿爾迪的采購價格下降時,就算原有價格的庫存還在,阿爾迪也會立刻下調現有商品的零售價格,這在一般超市公司中是不會這樣做的。阿爾迪的理念是有更低的價格要讓顧客第一時間感受和體驗到。

(4)沒有促銷

阿爾迪雖然廉價銷售,但關注所有消費者的切身利益。與其他商店不同,阿爾迪從不熱衷于“搭售”或“批售”等促銷活動,諸如買一贈一、多買多贈或大包裝促銷,因為這種看似實惠的促銷可能恰恰忽視了某些消費群體需求,如衆多的老齡人口及單身家庭。

阿爾迪總是提供最受歡迎的包裝大小,如洗衣粉,市場上大多每盒3—5公斤,而阿爾迪卻提供1—1.5公斤包裝的,這主要考慮到單身家庭一時用不完,會使洗衣粉變潮結塊。罐頭食品、香腸也是如此,多為100—150克包裝的,以便顧客一餐食用。

三、阿爾迪對新零售的啟示與思考

以下為新零售中常見的思維陷阱和誤區,筆者試結合阿爾迪做以分析:

1、不要性價比,隻求高毛利

很多人認為新零售要做高毛利的産品或行業,低毛利在現在的中國經濟中難以生存和快速發展。誠然經濟發展帶來了很多品類升級、體驗升級的機會,中國市場有消費能力的人、舍得消費的人群越來越多,但高性價比并不隻是屌絲的專利,而是人類購物的本性,高單價的商品也是需要性價比的,除非你是不可替代的産品,這樣的商品可以說市場上幾乎是沒有的,即使如開創智能手機先河的蘋果手機,仍是無法抵擋安卓系統開放下的手機競争。【制造業電商微信内容不錯,值得關註】

所以高毛利的本質是否還由背後的成本過高所造成的,而不是消費者願意做冤大頭。除了上文分析的各種降低成本措施外,阿爾迪的股東曾為了将顧客的一罐飲料售價降下來,都願意把屬于自己的分紅砍一半,這時它的競争對手幾乎是崩潰的。絕大多數商人絞盡腦汁去想省錢,其實是為了自己多賺錢,而阿迪是為了給顧客真正省錢,将自己的分紅也省了,這點比山姆·沃爾頓坐經濟艙、住汽車旅館省錢一樣有過之而不及。

2、忽視傳統零售,隻求互聯網化

很多創業者認為,零售企業過去的經營管理模式已經老了,新零售一定要擁抱互聯網,使用新技術、新理念和數字化,否則就是舊勢力,老腦筋了,但這真的會比線下模式更容易成功嗎?比如開發個線上app,那和開實體店比,引流成本,轉化成本和銷售産出孰高孰低還真說不定;比如建立城市合夥人制,不好意思,不就是原來的代理商制或加盟商制嗎?比如進入線下設立前置倉+衆包物流,可門店+送貨到家模式實體店早已轉型升級了…

不可否認,互聯網化、信息化的确在新零售的部分環節可以提高效率,完善體驗,對消費者進行更精準的分析和提供需求,但做好生意的本質是深刻了解消費者的需求并給予滿足,需求要細分再細分,不可能也沒必要滿足全部需求,就如阿爾迪一樣,不考慮你是窮人還是富翁,是屌絲還是白領,我就是能做到比競争對手更低的價格和優選品質,這時候,無論競争對手的技術、體驗、服務比你多優秀,也許在價格面前這些對消費者來說都不值一提。

從這點看,近年來,傳統零售企業的銷售和業績的下滑可能并不是倒在電商的技術領先上,本質上還是倒在商品的低價競争上,你能低價還賺錢那就是本事,無論是借助VC階段性的補貼還是因線上線下的成本、稅負不同所造成的。名創優品不怕電商競争,3年1000家線下店,毛利隻賺8%就是本事。

3、信息化就能去中間化

快消品B2B平台行業,近兩年成為了投資的熱點,也是新零售中能說清楚的模式之一,除了阿裡零售通、京東新通路等巨頭,還出現了以自營B2B為主的中商惠民、進貨寶、新高橋、易酒批,以撮合B2B為主的掌合天下、店商互聯、零售通、供銷大集等知名企業。

根據全媒體《快消品》最新發布的《2017中國快消品産業年度報告》,截至2016年11月,市場上共有70多家較大的快消品B2B平台,這些平台在2016年已獲得了總計超過50億元的投資。

快消品B2B平台們似乎希望通過SaaS化、去中間化來提升全國700萬家食雜店落後的信息化和管理問題,然後再通過批發商品來水到渠成實現賺錢。

但深入這個行業才發現,信息化并不是夫妻老婆店的痛點,能免費使用自然願意,SaaS的使用年費那是收不到的,否則我就用别家的了,其實不用也不影響銷售;而批發商品更是那怕采購價隻貴一分錢,個體老闆仍會從原來的渠道進,靠進貨補貼模式持續不下去,至于期望的數據打通後把各級代理商消滅掉,以實現廠家到門店的直供之大同局面,這個就更難,除非B2B平台自己重資金去做品牌的省代甚至全國總代,那這個平台模式就超級重了,盡管無奈,但幾家頭部企業在風投的支持下就這樣做了。

阿爾迪成功的秘訣是為了低價節省整個供應鍊環節中一切的費用,信息化并不是降本的核心。

4、博采衆長做加法

零售行業不同于技術行業,很難有什麼模式或環節是完全自創,競争對手無法複制學習的,新零售風口下,各路創業者博采衆長,YY和打造了無數看似新的模式,外表風光無限,其實在重新走傳統零售企業很多年前所走過的坑。

在加法模式下,競争差異節點越多,可能專業崗位越多,流程越複雜,管理成本越高;目标和指标越多,操作和風險可能越複雜;營銷體驗越花哨,可能商品加價率就越高。很多時候,創業者的戰略思維和悟性并不等于經驗和專業,外行改變内行的成功案例少之又少。

阿爾迪的模式看起來簡單,但從二戰後到當代,随着全球市場商品類别和品牌的大量增加,各類大型綜合超市的迅速發展,它卻能在70年中始終抵住誘惑,嚴格堅持650-700個單品,嚴格堅持商品進一出一的鐵律是非常難得的。對阿爾迪來說,增加一個單品是企業的戰略級工作,需要管理委員會全員通過,并确定被淘汰的單品才能實施,這一步加法做起來真不容易。【制造業電商微信内容不錯,值得關註】

阿爾迪深知“少即是多”,單品一定要堅持低成本和低利潤,當今時代極大豐富的市場供給對顧客來說是個很大的負擔,不隻是在時間上,于是許多顧客甯願放棄更多的選擇,隻要确信自己能夠在貨架上迅速拿到質量好的商品就行了。

阿爾迪為了減輕顧客的選擇負擔,要在同品類中的衆多商品隻選擇一種好的,背後的工作難度是非常困難的。正因為這樣,消費者在阿爾迪花4.49歐元就可以買到一瓶紅酒,并對其質量非常放心,因為他們知道那絕對是阿爾迪精挑細選出來的。相比之下,在别的超市選購紅酒就會令人大傷腦筋,不僅是同樣質量的可能會有從6歐元到9歐元不等的價格,而且價格高的質量還不一定就好。

從阿爾迪的成功來看,商品“價格戰”并不是什麼稀奇概念,沃爾瑪秉承的經營理念也是“天天平價”,特别之處就在于,阿爾迪并沒有為此去追求一些諸如供應鍊體系、精細化成本管理、人性化體驗等時髦、複雜的管理概念、管理體系和營銷技術,它隻是把問題簡單化了——追求所有環節上的最低成本和盡可能高的收益及生産力,追求盡可能低的銷售價格和最好的商品質量。

大道至簡,大音希聲,最簡單的才是最難的!

四、結束語

最後,送給緻力于新零售事業的各位創業者或轉型者,阿爾迪戰勝沃爾瑪的11條箴言,雖無華麗之詞,但卻值得深思:【制造業電商微信内容不錯,值得關註】

1、要盡力做到簡單;

2、要努力赢得顧客的信任;

3、要始終目标明确;

4、要不斷完善細節;

5、别總是折騰着要搞優化;

6、要給自己一個定位——放棄預算和成堆的數據;

7、要敢于試驗,完善工作留待以後;

8、要公平地對待供貨商——幫助他們不斷改進;

9、要遵循既信任又監督的經營之道;

10、說話要讓人明白;

11、即使成功,也要保持節儉和謙虛。(來源:朗然資本;文/潘育新)

德國阿爾迪超市的親戚悄然在中國開了30家德國折扣店(多圖預警)

默認分類felix 發表了文章 • 0 個評論 • 206 次浏覽 • 2017-09-07 13:30 • 來自相關話題

德國阿爾迪超市,世界硬折扣快消品店的開創者,阿爾迪兄弟在德國南北各自創造奇迹,但大的思路一緻,他們務實、低調,簡單管理的孜孜不倦對零售本質的追求,是我國連鎖超市業者頂禮膜拜的企業家。 關于阿爾迪,有兩 ...查看全部
德國阿爾迪超市,世界硬折扣快消品店的開創者,阿爾迪兄弟在德國南北各自創造奇迹,但大的思路一緻,他們務實、低調,簡單管理的孜孜不倦對零售本質的追求,是我國連鎖超市業者頂禮膜拜的企業家。

關于阿爾迪,有兩本書流傳于國内,一是《隻放一隻羊》作者:迪特爾·布蘭德斯(請記住這個名字),這是阿爾迪國内最早的研究者聯商網總裁龐小偉極為推崇的管理書。

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後來作者又出了一本《簡單管理》,其核心思想與《隻放一隻羊》相似,有很多地方與中華民族道家哲學有異曲同工之處。

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2013年9月,筆者曾經陪同德國朋友、兩家國内著名資本公司、超市行業著名的經理人一同針對阿爾迪模式在中國市場的開發進行了前期考察,後因各種原因,項目未能落地。

這幾年行業也對阿爾迪模式進行了各種讨論和分析,2017年初,阿爾迪通過電商方式将自有品牌産品輸入中國,在天貓開設旗艦店,并有國内官網:https://www.aldi.com.cn


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但阿爾迪模式的實體超市,在中國市場能不能适應,在業界一直沒有結論。然而,前天我在出租車上,突然看到一家超市,立即請師傅停車,跑過去看看。便大吃一驚,這不就是傳說中的阿爾迪硬折扣店嗎?

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現來看看官方的品牌曆史:布朗(蘭)德斯--《隻放一隻羊》、《簡單管理》的作者,曾經是阿爾迪的總經理,有傳言是阿爾迪創始人的親戚(這尚未考證)

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另外我查詢了比宜德在上海的門店,居然已經有29家之多,并且以每月3-5家的速度在開新店。


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一切都是極簡的:簡單的裝修、簡單的色彩、簡單的陳列、簡單的品類、簡單的管理……


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營業時間


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我看了一些商品的價格,并問過幾位顧客--确實便宜


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簡單的陳列--貨架除了層闆,沒有其它的配件了,商品都是簡單的割箱陳列,而德國的商品外箱,基本都已經陳列化設計,如下:


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國内還沒有實現标準箱陳列化設計,隻能慢慢割了,相信比宜德未來會增加自有品牌商品,并引入标準箱陳列外箱的設計。

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單品數量很少,選品質感非常好


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300來平方米的超市,除了一個收銀員,便 看不到其它的工作人員了……

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來一張賣場的全圖


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這是一個有意思的景象,德國折扣店比家德,與西班牙折扣店迪亞天天成了鄰居,二十米左右還有一家聯華社區超市


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比宜德繼承了阿爾迪的核心思想,并且同樣非常的低調。現在30家還太少了,我希望比宜德開到3000家,10000家。我覺得,消費者會回歸,講故事,玩營銷的套路有一天會不靈光,或者說效果會越來越弱,零售商也必然需要回歸--高性價比。


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2017-09-01 陶易 生鮮傳奇