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貨到人揀選技術的适應場合

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是什麼推動了高标倉庫的市場?

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貨架結構連續性倒塌事故的分析說明

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ALDI開啟線下“貨找人”時代

默認分類felix 發表了文章 • 0 個評論 • 10 次浏覽 • 2019-09-24 14:23 • 來自相關話題

ALDI開啟線下“貨找人”時代原創: 商觀 ...查看全部

ALDI開啟線下“貨找人”時代

原創: 商觀


ALDI(奧樂齊)于中國上海開出的首批兩家門店,越看越震撼。

它的背後意義不在于判斷ALDI于中國能不能成功,而在于中國商業的一個新時代開啟。

這個時代在線上線下有不同的名詞來描述,但說的其實是同一件事。

就是一個“貨找人”、一個精選時代的來臨。

按羅森中國區副總裁張晟的話說,就是當下無論新零售,還是傳統零售,都面臨一個瓶頸:“自有品牌+買手制+極緻供應鍊”的挑戰。

在線上出現了很多“嚴選”,出現了拼團的“貨找人”——讓顧客承擔買手職能來尋找消費群,以及中心化電商平台的“千人千面”,這些作為的背後努力方向都是“精選”。但是他們的挑戰也很大,比如“嚴選”的品項越做越多,出現了大量庫存。

ALDI則為線下實體零售業,給出了一個自有品牌+買手制+極緻供應鍊的答案,一個“精選”的路徑。由于當下中國消費零售的主體仍在線下,ALDI又是貼近社區,代表未來的小業态經營,所以,ALDI在中國的探索,可能為中國線下零售業帶來革命的“火種”。

說它是火種,是因為“精選”要比擴品、“一站式購齊”難得多。零售要做減法更難,也更具門檻價值。很多零售商隻要精選,客流就下降。

價格屠夫

做高性價比,ALDI橫掃全球是通過三條核心商品線——自有品牌商品、市場上二三線品牌、每周特價商品。由此,實現ALDI的低價形象:比一般超市低35-40%,比沃爾瑪低15-25%。

走訪奧樂齊上海兩家店,《商業觀察家》認為,奧樂齊在食品、鮮食、日雜用品等品類上展現了價格競争力,非标的生鮮“四品”(肉、蔬菜、水果、水産)暫稍顯平平。由此,也令得我們很期待,奧樂齊後期在生鮮領域的突破。

奧樂齊上海門店,蔬菜54個單品,水果30多個單品,包括常用食材和部分季節商品,價格帶以20元為主,主要以小包裝為主。蔬菜水果都是預包裝,商品鮮度很好,但價格一般。三文魚都是未切片的簡易包裝,做到價格低。水産以冷凍為主。與其它冷凍食品比如冰淇淋一起陳列在立體冷櫃裡。肉品以350克-400克小包裝為主。整體生鮮區陳列面積有限,水産與豬肉、牛肉陳列在一組冷櫃中。

整體來看,奧樂齊給中國零售商上的第一課,應該叫正确認識自有品牌。

奧樂齊貨品大部分是自有品牌,表現出了三個層面的競争力。

一是品類寬,做自有品牌都能覆蓋消費者日常生活的80%以上需求,這些大部分都是獨有商品。由于能覆蓋消費者日常生活,奧樂齊其實是在打造生活方式的整體升級。

二是,品質優,奧樂齊有一套成熟的驗廠驗貨體系。跟供應商是建立長期合作關系。《商業觀察家》試用奧樂齊從休閑食品到調味品到日化商品。從我們的體驗看,質量很好。我們在用其他零售商的一些自有品牌商品時,很多都用不下去。比如挂面等,跟市場同類消費品牌産品一比,口感、質量都差了很多。

三是,買手精選能力。看奧樂齊的自有品牌商品,還是覺得有些驚喜,它做自有品牌對本地消費需求的理解能力,甚至,比很多本土零售商都好的。奧樂齊會有專家團隊盲測商品。

國内商超整個自有品牌商品的發展則尚處于起步階段,商超的自有商品,很大程度上被認為是“價廉質廉”的貼牌産品,主要是作為擡利的手段。

奧樂齊上海兩家門店,單店1300多個SKU,商品外包裝盒(袋)上注明“本産品由ALDI奧樂齊專賣”的定制商品、和原裝進口的ALDI自有品牌商品,覆蓋了店内全品類。僅有少部分貨架陳列TOP品牌商的通路貨。比如可口可樂、百事可樂、歐萊雅、寶潔、花王、洋河、雲南白藥、樂事薯片等。

大部分商品的小分類,奧樂齊都隻提供一個品牌。選擇一家廠商合作獨家定制、專賣,找不到第二個品牌。隻在啤酒等少數商品上,提供兩三個價格帶的選擇。定制專賣商品系列價格比較統一。

從顧客端來看,這是真正為消費者做出了“精選”。幫助消費者省去了挑選的時間。商家端看,一家工廠供應整個品類,更能以單品規模量競争成本。

奧樂齊食品類、日用洗護類、調味料等諸多核心自有商品,和上海的商超、線上電商平台對比,都還是有價格上的誠意和競争力。比如550ml飲用純淨水售價1元,4L飲用純淨水售價6元,都比同類市場瓶裝水農夫山泉、怡寶等便宜35-40%。ALDI原裝進口的澳洲純牛奶1L售價隻要8元。比如,調味料領域,醬油一般是超市不敢自己做自有品牌的,不敢下架一家獨大的海天醬油,提費則是想都别想。海天醬油各種500ml裝售價都在9.5元-11.9元。奧樂齊的醬油則是自有品牌,500ml特級釀造醬油售價8元。

奧樂齊的日化用品也是如此,自有品牌洗發水、沐浴露的香味,選取的是祖馬龍旗下最受歡迎的香氛氣味,定價在29-39元。售價15元的Friscodent系列牙膏。咖啡自有品牌EXpressi靈感取自于雀巢膠囊咖啡機,售價僅為雀巢的一半左右。

這類價格優勢明顯的自有品牌進口商品、定制專賣商品,其實可以舉出非常多例子。

重點是奧樂齊的定制專賣商品不是隻打“低價牌”,很重視品質、安全的宣導。

以雞蛋為例。

雞蛋,通常是一家超市的引流“大器”。很多超市都會拿雞蛋做低價促銷,或做“拉新”,雞蛋也是價格幾乎打到了比較透明的程度。奧樂齊上海店蛋類三層貨櫃隻做了兩款商品,一個是雞蛋,一個是鹹鴨蛋,作為夏季銷量較大的應季商品陳列在底層。雞蛋占據兩層貨櫃,10枚裝450克重的保潔鮮雞蛋陳列在了第一層,售價10.90元;最便宜的12枚540克營養谷物蛋售價9.9元,陳列在中間第二層,用紅色電子價簽突出“本周特價”。對比盒馬定價最低的日日鮮雞蛋,400g8枚裝初産柴雞蛋9.9元,營養谷物蛋318克6枚裝盒馬售價是8.9元。叮咚買菜的叮咚安心蛋8枚12.80元。也就是說奧樂齊的特價雞蛋要比市面上便宜40-50%。

9.9元12枚裝的營養谷物蛋,價格打到了最低,但不會讓消費者覺得低價低質。“紫外線滅菌,清洗塗膜。雞種安心、雞糧安心、喂養安心、潔淨安心、追溯安心”,每一款商品上都有二維碼,包括對飼養的水源都有表述:“天然深層地下水飼養,來自蛋雞全産業鍊農場自産”,強調是營養健康的好雞蛋。

對比來看,《商業觀察家》看到國内商超的自有品牌商品開發,則無法做商品功能的分級,大都隻能做到以包裝、規格來做系列開發。

這其實體現的是奧樂齊的供應鍊和自有品牌運營能力。

奧樂齊自有商品的低價來自:去除不必要的花哨包裝,與供應商建立長期合作以穩定價格,精選商品實現提高周轉,減少庫存和人員開支。做自有、定制專賣商品。為此積累下百年經驗的品控能力、驗廠标準能力等一套供應鍊能力

在奧樂齊專賣商品外包裝上标注的生産廠商名稱,基本上是一些名不見經傳的、來自二三線城市的中小工廠。比如生鮮和主食,奧樂齊上海門店的專賣産品大部分供應合作廠商都是來自南通、上海周邊郊區縣。食品、日化則是來自全國各地二三線城市,比如香腸來自河南駐馬店,調味料來自山東臨沂,大米來自東北。

國内零售商做自有品牌商品則有難度。一是不懂消費者,沒有買手能力,因為剛從聯營二房東轉型而來。二是國内商超進場費、陳列費、廠家促銷員為主的一整套傳統KA渠道促銷費用制支撐的前後台盈利模式缺乏自有品牌生長的土壤。

用一位零售業老總的話說,“就算把超市的自有品牌商品做到了價格極緻,店内那麼多廠家促銷員,他會讓你的自有品牌賣好嗎?”

運營

除了商品力展現的供應鍊能力,奧樂齊展示了一家實體店的生意可以通過運營的精細化做到極緻。

在一些零售業内人士眼中,奧樂齊上海門店在精細化運營上已經做到極緻,基本将成本管控到了每一個環節。

比如,定制商品割箱式陳列、蔬菜水果全部用物流周轉筐陳列是被提及較多的。奧樂齊的生鮮商品基本都是用周轉筐直接陳列。周轉筐在物流配送中心已經過标準化裝筐,不需要經過人手,直接到店陳列。

店内則可以看到很多簡化人工作業的内容。

奧樂齊自有品牌、專賣商品外包裝上大都擁有兩個或兩個以上的條形碼,比如薯條等膨化零食甚至是側面一整條都是條形碼。為的是收銀員無論從哪個角度拿起商品都能最快看到條形碼,完成掃碼收銀,提高收銀效率。

成本管控到極緻的一個細節是:以奧樂齊門店蔬果貨架的促銷端架來看,其是明确了促銷貨架的斜面假底可以移動,非促銷貨架假底固定。這樣在常置性商品做輪轉延伸或特賣促銷時,可以最大程度減少門店的上貨頻次、減少人工操作,也減少物料的損耗。

斜面假底可以移動,意味着想促銷出量的時候,可以大規模把量擺起來,減少上貨頻次、減少人工;平時正常售賣就固定假底,不會出現把假底拿掉後找不到的物料損耗。

業内人士認為,從奧樂齊門店前端來看,後期随着門店複制展開規模,後期員工會非常少,少到1家門店不超過4-5人。

精選

滿足消費者每日生活所需,到底需要多少商品,需要一家多大的店面?中國零售業過去一直是在追求“大而全”上做盡了文章,卻讓消費者和商家兩頭都“叫累”。

奧樂齊的答案是500多平米,1100-1300多支SKU。隻有标準大賣場的1/10到1/5,但奧樂齊集中了高複購率和家庭消費占比大的商品。每個品類分類可能隻有一個品牌,但基本可以滿足消費者日常生活所需。

即食即烹、水果蔬菜、肉禽蛋類、休閑零食、酒水飲料、乳飲沖調、家清百貨、糧油調味等日常生活高頻所需全部覆蓋。在德國,ALDI的“特賣商品”功能強大,是要起着輪轉、延伸到“非食品”品類的商品動态補充,比如電器、百貨、服飾、戶外、家裝、園藝、文具、工具等店内日常不做的常規性品類會采取“特賣爆品”的形式做延伸。這使得一家500多平米的奧樂齊門店,能因為特賣主題和場景的輪轉、疊代更新,而完成堪比專賣店的購物需求。

小業态店,意味着要高頻。幾乎所有的小業态店都圍繞消費者的“一日三餐”、日常生活所需。由此,需要一定比例的生鮮功能。生鮮商品和日常生活所需商品,無疑都需要價格親民、平價低價。奧樂齊的解題是自有品牌、專賣商品成為引流和聚客的目的性流量品類。

奧樂齊的解題,“精選品類”背後其實是完全不同的零售經營能力。需要對消費者需求的精準把控,和對選品、開發商品、驗廠等一整套供應鍊的能力。

由于能自控供應鍊,自己選品,奧樂齊能在小面積店鋪内真正做到“小而全”。這與中國過去的“大而全”的大賣場零售是完全不同的理念和模式。

一些零售業内人士直言,奧樂齊上海門店,核心在于商品力的打造,這是一套全新的不同于中國零售業以費用制驅動的大賣場KA渠道的手法,于是,給消費者呈現出的差别也是如同“恒河兩岸的區别”。

盡管奧樂齊中國門店在蔬、果、肉、水産等生鮮領域表現一般,尚未展露與其食品、鮮食、非食等領域的低價折扣的“價格屠夫”的一面,但畢竟是首批門店的測試。在華的全新體系的供應鍊打造需要時間積累,尤其是本地化的生鮮供應鍊。

奧樂齊售賣的生鮮商品都是基本款。海外市場,奧樂齊的生鮮隻要滿足居民日常烹饪所需的基本原料即可,本身西式餐飲沒有太多的精細加工分類。在奧樂齊上海門店,奧樂齊已經開始兼顧到中國餐飲烹饪的複雜程度,及中國飲食精細化、對食材挑剔的需求。

本身模式上對生鮮的定位有所差異。大賣場、生鮮店都是将生鮮做引流,食百來賺毛利,由此生鮮會做得更極緻,甚至商超的生鮮已經進化到與農貿市場“争客流”的階段。

不過,看得到奧樂齊在努力變化。在開店1個月後,《商業觀察家》看到,奧樂齊店内豬肉的陳列面積,開始超過牛肉和水産。其次,奧樂齊店内的豬肉做了很匹配中國消費者烹饪習慣的細分。

由“奧樂齊中國專賣”的豬肉,做的是優質黑豬肉。由奧樂齊專賣的黑豬肉品類是引進沙烏頭黑毛豬,品類細分為10個單品,分别按豬夾心肉、小排、大排、五花、後腿5個黑豬肉單品;新鮮豬肉單品更多,到了10個,分類更細:帶皮豬後腿、切片豬大排、帶皮豬五花、豬肉糜、豬爪、豬湯骨、帶皮豬肘、豬肋排、豬小排、帶皮豬前腿。豬肉每份都在350克-450克重之間。價格每份以18-20元左右居多。雞肉,則隻有專賣的冰鮮黃羽雞、雞翅中、雞爪、雞翅根、琵琶腿、雞胸肉6個單品。

同時,很值得一提的是,奧樂齊對生鮮的理解是更強化了即食熟食、主食,這是奧樂齊上海門店特色很突出的部分。

以便當為例,尤其在奧樂齊上海靜安體育中心店體現明顯,這家店區别于奧樂齊上海闵行店周邊以上海本地拆遷戶、本地居民為主,是個外籍人士、年輕人、寫字樓白領聚集的商圈店,由此這家門店進門就是便當、三明治、沙拉、果汁、甜點的島櫃,給予了不亞于便利店的中式、西式的早中午晚餐及下午茶的豐富選擇。提供的便當主食有法式烤雞餐、德式豬肘酸菜炖土豆、意式肉丸烤蔬菜、印度式咖喱雞肉飯等30款便當産品。也有适合當下年輕人及全國無辣不歡的川味小龍蝦三明治和便當。便當、沙拉、三明治等鮮食價格帶與便利店便當持平,口味品類比便利店更豐富,一半西式,一半中式。臨近保質期的“五折”标簽看上去都不失品質感。蔬菜水果預包裝,肉類水産都隻有基本款,但加重熟食、主食鮮食來看,奧樂齊似乎對抓住“不做飯”的年輕客群更感興趣。

輪轉

美國哈佛商學院零售專家M·麥克爾教授提出過著名的“零售輪轉理論”(Wheel & Retailing ),即零售業的業态變革有一個周期性的像車輪一樣的發展規律。

推動零售業态如車輪般滾滾向前變革的内動力一直未改變,那就是零售業的革新者都是以低成本、低毛利、低價格替代舊業态。“成本領先戰略”是所有成功零售業的通用武器。

大賣場、折扣店、倉儲式商店的疊代,都是沿着這一規律發展起來。

大賣場曾是中國零售市場的主流業态,但由于“成本領先戰略”武器的日漸鈍化,在購物便利性及性價比上,與消費者的真實需求漸行漸遠。可例證的是,大賣場曾經寸草不生的“3公裡死亡圈”内,相繼複蘇雜貨店、水果店、專業店等小業态。正是大賣場喪失了價格和便利的優勢。

大賣場過去都靠“一站式、大而全”集客,但現在中心商圈商業逐漸飽和,城市人口結構與消費習慣的變化,工作節奏加快,消費已經進入個性化時代,年輕人不再囤貨,目的性購買在減少,在浩如煙海的上萬個sku中去尋找自己要的商品似乎是上一代的購物方式。現在的消費者,更需求“就近購買”。全球零售業都有越來越小型化、精細化的趨勢。

在大賣場,不僅現在消費者需要支付層層加價的KA渠道的溢價商品,整體仍是需要在浩如煙海的商品中去大海撈針般尋找自己的商品,而現在的年輕消費者已經沒有耐心去找商品,他們更需要商品來找人。

奧樂齊是“貨找人”的理念,每一個品類都是經過奧樂齊精選過的品類,消費者不用費心選擇,隻顧相信奧樂齊,時間本身有成本價值,而奧樂齊還是“好貨不貴”的高性價比的商品,如此時間的累積就是顧客忠誠度和黏性的養成——隻有“精選”,才能以單品起量競争成本;隻有做出成本優勢,才能許顧客以低價折扣。顧客被“性價比”黏住,才能還以商業的成功。

奧樂齊,背後不僅是超市由大到小、如何做減法,本質是整套費用制盈利模式的切割。從這個意義上來說,奧樂齊的到來,目前還看似不起眼的兩家小店面,我們卻分明看到一場商業變革的潮水正在席卷而來。


了解未來便利店發展三大趨勢,把握便利店發展新方向

默認分類felix 發表了文章 • 0 個評論 • 14 次浏覽 • 2019-09-24 13:47 • 來自相關話題

便利店.png

中國便利店市場的需求越來越大,發展也越來越快,根據最新的《2018中國便利店發展報告》顯示,在2017年中國便利店行業市場規模從上一年的1300億元上漲到了1900億元,并且門店數量上也增加了很多,從上一年的9.4 萬家增長為 10.6萬家,這兩組數字表明,近些年國内的便利店市場是存在着巨大的發展機會的。事實上,便利店除了市場在發生變化,便利店的發展方向和趨勢也在發生着變化。隻有掌握這些變化,把握便利店發展的新方向,才能在便利店行業中立于不敗之地。下面就一起來看下便利店發展變化和趨勢吧。

1、很多便利店開通自動支付應對排隊結賬慢的問題

很多人可能都會有這樣的體會, 我們在排隊買東西的時候有時趕上高峰期,人比較的多,就需要排很長的時間,這樣既浪費了自己的時間,也影響了超市的效率,所以說為了提升服務,很多的便利店品牌也開始了創新,比如羅森便利店,已經開始了自助支付,是通過一個app掃描商品進行支付的,整個支付的過程一般來說一分鐘之内就能完成,同時支持微信支付寶,非常的方便。在北京很多的物美超市也采用app支付,不僅方便,而且有一定的小優惠,深受消費者的喜歡。未來這種自動支付的方式會越來越受到人們的青睐。

2、AI智能進入便利店,輔助便利店運營決策

這幾年,很多人對于人工智能都不陌生了,除了上面說到的自助支付之外,其實人工智能在便利店還有更為廣泛的應用,這些應用可以輔助便利店運營決策,這裡舉一個例子,比如人臉識别技術,可用于客流統計,比如可以記錄客戶在便利店内的熱區分布,對于一個便利店來說,如果知道顧客喜歡密集分布在哪些貨架區域,或者是在哪些貨架區域停留的時間比較長的話,再結合銷售數據、支付數據就可以深入分析不同的單品、品牌以及品類的暢銷 / 滞銷的原因,從而指導店鋪的選品和陳列。此外,根據客流的熱區分布圖,便利店可以清晰地看到顧客的主要行走路線,從而進行有序的動線規劃以及人員配置,既有利于提升顧客的消費次數和消費額,又能節省人力成本。

3、采用會員标簽讓便利店更加精準的營銷

便利店銷售商品的過程也是一個營銷的過程,很多的便利店是能夠掌握店内會員的具體情況做營銷的,這裡以全家便利店為例子,全家便利店将自己的會員數據進行了整合,納入到一個大數據的分析框架中,搭建了完善的會員标簽體系,用于指導精準營銷。他的标簽體系已經比較的完整了,主要包含了客戶的身份象征、生活風格、消費行為、社交行為、商品偏好以及到店行為R(間隔)F(頻次)M(花費)值,掌握這些,将産生多種不同的标簽組合。這樣做有什麼樣的好處呢,就是當你走到收銀台前,店員可能就已經知道了你是誰。他問你“需要一瓶酒嗎”,而非“是否需要一盒煙”,這背後都是收銀機上給出的标簽提示。大數據還能夠在不騷擾大量客戶的同時實現精準營銷,幫助全家大幅節約營銷成本。

科技方便了人們的生活方式,如鄰便利店努力改變着人們的生活品質,如鄰便利店也在朝着這三個方向在發展和創新,随着經濟的持續增長,主力消費人群的崛起,政策的支持以及資本和零售企業的介入,成為便利店過去幾年穩定增長的驅動因素。加上科技人工智能的發展,支付方式的改變以及大數據技術陸續落地應用,這些都為便利店行業的發展注入新動能,便利店行業将迎來進一步的發展。

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你真的那麼熱愛物流行業嗎

默認分類徐錦标 發表了文章 • 1 個評論 • 55 次浏覽 • 2019-09-17 10:59 • 來自相關話題

作為一名物流行業的從業者,我經常會問自己:真的那麼熱愛物流行業嗎?在知乎上、QQ群、微信群經常可以看到物流專業的朋友們提及自己十分迷茫。在學校的朋友們一般都是會問:物流行業的前景怎麼樣,自己将來出來工作可以做什麼。即 ...查看全部

作為一名物流行業的從業者,我經常會問自己:真的那麼熱愛物流行業嗎?


在知乎上、QQ群、微信群經常可以看到物流專業的朋友們提及自己十分迷茫。在學校的朋友們一般都是會問:物流行業的前景怎麼樣,自己将來出來工作可以做什麼。即将實習的朋友們一般都會問:物流行業實習工作怎麼找,某某公司怎麼樣之類的問題。而剛剛已經工作的朋友則會吐槽,幹物流太辛苦,真想轉行。


公衆号物流桃園的編輯——物流塗鴉寫過這樣一篇推文《漸行漸遠的高校物流專業》,其中有這樣一組數據,2018年開設物流專業的院校為466所,阿标推設以每個學校最低開設一個物流班50人,那麼每年最低就有23300名物流專業的學生畢業,當然這是保守估計,實際上肯定比這個多。


當然,每年畢業後,部分物流專業的學生會選擇轉行。有的依靠父母的安排去了其他行業做了其他事,有的可能當了老師、幹了銷售、成為一名程序猿等等,就不一一例舉。


堅守在幹物流的朋友們有的選擇去京東、順豐、通達系,因為都是大公司。還有根據物流術語标準将物流定義為:物流是物品從供應地向接收地的實體流動過程中,根據實際需要,将運輸、儲存、裝卸搬運、包裝、流通加工、配送、信息處理等功能有機結合起來實現用戶要求的過程。我們可以知道其實物流專業的畢業生去倉儲還有信息處理這塊還是稍微多一點,因為倉儲和信息處理這塊稍微輕松一點,隻是稍微輕松。當然身邊在做物流的朋友有的會做物流方面的銷售啊、有的做國際物流方面貨代這塊。


你真的那麼熱愛物流行業嗎?


阿标孤陋寡聞,這裡談幾位我了解的物流行業堅守的前輩。物流沙龍創始人——水哥、物流沙龍創始人——大董老師、草根彙物流——老漂、91托盤——徐總、深耕于冷鍊行業的鄭老師等等。這些前輩是真的熱愛物流行業,看到他們在物流行業的深耕,讓我佩服!


有幾天我和朋友交流哈,我問他,你那麼愛物流嗎?他說除了幹物流還可以做什麼呢?我說可以嘗試一下門檻低的:銷售。他回答:性格内向,不适合。前天,我和來我們公司實習的學生一起聊天,我問他:畢業後還會繼續從事物流行業嘛?他堅定的回答:不會。


所以,你是真的熱愛物流還是沒有其他可選項呢?



盤點用安全筐

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案例庫felix 發起了問題 • 1 人關注 • 0 個回複 • 13 次浏覽 • 2019-09-16 13:34 • 來自相關話題

superdos的倉儲管理-流程精簡

默認分類felix 發表了文章 • 0 個評論 • 30 次浏覽 • 2019-09-11 17:09 • 來自相關話題

118 流程精簡

  有一家公司,準備淘汰一批落後的設備。

  董事會說:“這些設備不能扔,找個地方放起來吧。”于是專門為這批設備修建了一間倉庫。

  董事會說:“防火防盜不是小事,找個看門人。”于是找了個看門人看管倉庫。

  董事會說:“看門人沒有約束,玩忽職守怎麼辦?”于是又派了兩個人過去,成立了計劃部,一個人負責下達任務,一個人負責制訂計劃。

  董事會說:“我們必須随時了解工作的績效。”于是又派了兩個人過去,成立了監督部,一個人負責績效考核,一個負責寫總結報告。

  董事會說:“不能搞平均主義,收入應拉開差距。”于是又派了四個人過去,成立了管理部,一個人負責計劃部工作,一個人負責監督部工作,一個人負責财務部工作,一個總經理,管理部、總經理對董事會負責。

  董事會說:“去年倉庫的管理成本為35萬,這個數字太大了,你們一周内必須想出解決辦法。”

  于是,一周後,看門人被解雇了。


  專家說:管得越少,管得越好。任何工作,試圖管理得面面俱到并不現實。而一般人恰恰會犯這種錯誤,比如王二。到倉庫工作以後,王二梳理了倉庫的各項工作,繪制了業務流程圖,制定了詳細的規章制度、工作規範。彙集起來,厚厚的一大本。

  且不說員工看到這麼厚一大本,心生敬畏,想學習都頭疼。況且,也沒有誰閑着沒事把倉庫的規章制度拿出來看看啊(除非考試前)。所以,盡管流程做得很詳細,實際上很多并沒有很好地執行。

  萬事皆在人!

  價值是在工作現場創造出來的。員工很少是問題,他們隻想把工作做好,但是組織裡往往設置了許多障礙:事事需要審批、确認;王八翻跟頭,一個規定接一個規定(龜腚),這也不許那也不行。在這樣的環境下,員工談何成功?

  管理的目标,無非就是為員工移開工作障礙。當事事都要上報審批時,就相當于創造了一種無腦文化。寫很長的流程或制度,其實源于對員工工作能力的不信任,并成功地制造出了管理者和員工之間的對立關系,隐含的就是對員工們說:“我不相信你!”

  客觀地說,規章制度、業務流程、工作規範是必不可少的,但過猶不及。大而全并不好,要精簡、适用、适當。以前老大哥曾經提示過,業務流程不要寫的太多,幾頁紙就夠了。當時,王二曾經嗤之以鼻。但從實際執行情況來看,老大哥說的不無道理。

  流程精簡的重點:

  1、不發生轉化、不創造價值的流程無用;

  2、某處流程受阻:可能存在錯誤,也可能需要改進;

  3、花時間多的流程可能存在問題;

  4、總是執行不好的流程可能存在問題;

  5、流程不是描述當前工作是怎麼做的,而是怎麼做更好;

  6、讓使用流程的員工檢查流程的适宜性,不要閉門造車,自己YY;

  7、批處理任務,如某些單據集中再由某人審批或統一操作,要縮短處理周期;

  8、按環節逐一分析,是否存在重複、缺失、風險、低效等問題;

  9、最關鍵的一點,若什麼問題都沒發現,不妨去現場觀察、審視流程的實際執行情況,了解員工在執行流程時是否遭遇了障礙。

  人們常說存在即合理。事實上,存在的業務流程并不一定是合理的,有可能是人們習慣了某種做法從而蕭規曹随,有可能是變革尚未影響到末端的操作,也有可能缺乏對于運行中的業務流程問題的洞察。

  管理過度必然使各項活動變得遲緩,把複雜的管理問題簡單化是一門藝術,而把簡單的事搞複雜,那是叫獸幹的事。